Читать онлайн «Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду». Страница 20

Может быть, героизм и нормален для подростков, но он явно ненормален для большинства организаций. Так что юноша, который жаждет стать героем, вовсе не обязательно впишется в штат какого-нибудь предприятия. Уже много десятилетий любой достаточно крупный бизнес, который можно считать профессиональным, существует в единственно доступной ему форме – бюрократии. Мы имеем в виду технический смысл этого термина, а не уничижительный; все мы управляем правилами и структурами, а не живыми людьми. Менеджеры самых разнообразных организаций, по численности нередко уступающих многодетной семье, огромные силы вкладывают, регулируя систему поощрения, политику компании, методы управления. В крупных организациях менеджеры автоматически исходят из того, что главное для их подчиненных – выгода, а соперничество и сотрудничество работников напрямую зависят от поощрений, придуманных менеджерами.

Но герои, даже новоявленные, относятся к поощрению не так, как все остальные. Поведение потенциального героя невозможно проанализировать с чисто экономической точки зрения. Вспомните знаменитых героев 11 сентября, пожарников. Разве можно поверить, что они взялись за эту работу из-за денег? И остались на ней даже после того, как на своей шкуре испытали настоящую опасность, трудности и потерю близких людей только из-за обещанной им большой пенсии? А как насчет многих из нас, выбравших гораздо более высокооплачиваемую работу и высокий социальный статус, – разве какие-нибудь деньги в мире заставили бы нас бросить профессиональное обучение и пойти в полицейскую академию?

Конечно нет. Когда человек выбирает для себя роль героя, деньги отнюдь не первое, о чем он думает. Для многих дело даже не в том, чтобы быть героем. Для большинства людей героических профессий главное – опыт героя: столкнуться с реальной опасностью, а в награду получить служение более высокой цели. Конечно, люди, которых это интересует, могут также с интересом относиться к стандартным средствам поощрения. Мы допускаем, что в крайней ситуации они станут требовать повышения зарплаты или пенсии так же активно, как все остальные. Но они никогда не будут идти на поводу у поощрения. Их вдохновляет исключительно возможность побыть героями. Как бы они к этому ни относились, возможность служить, принимать драматический вызов собственной смелости – вот что руководит ими при выборе (стать и оставаться пожарником, например) и заставляет выкладываться до предела. Если начальники поймут такую мотивацию и дадут поколению геймеров возможность становиться героями, результаты их работы действительно могут быть исключительными.

Жажда героизма – как и другие характерные признаки поколения геймеров – представляет отнюдь не только научный интерес. Ведь поколение это огромно, и его ценности нам небезразличны. Вопрос в том, как использовать во благо способности геймеров. Среди многочисленных классических схем, которыми вы пользовались до сегодняшнего дня, какие-то могут оказаться полезными и в этом случае, какие-то безвозвратно устарели. Для достижения поколением геймеров профессионального совершенства, о котором они так мечтают и в котором мы заинтересованы именно сейчас – ведь мы перестаем быть работающими специалистами и становимся инвесторами, – начальникам при управлении геймерами, как мы считаем, нужно следовать пяти принципам.

✓ Во-первых, используйте их жажду героизма. Поколение геймеров не состоит из настоящих героев в буквальном (в понимании пожарников Нью-Йорка) смысле слова. Но им свойственна одна истинно героическая черта: они уверены, что их личные достижения важны для окружающих. И, как настоящие герои, они любят, чтобы им бросали вызов, любят выкладываться на полную катушку. Если удовлетворить эту потребность – бросить потенциальным героям, работающим на вас, вызов, который заставит их приложить к работе огромные усилия, – вы сможете получить сотрудников, безгранично преданных делу. Это можно сделать, как правило, обозначая перспективы. Очевидно, что устранение ошибок в программе базы данных или создание рыночной стратегии не может быть таким же физически опасным, как спасение людей из горящего здания, – но этого и не нужно. Зато возможно и желательно сформулировать эти задачи так, чтобы они требовали героизма. Например, в одной Интернет-компании, с которой мы сотрудничали, начальство четко и публично связывало усилия каждого сотрудника с общими целями компании – а зачастую этой целью было просто-напросто выживание. Мы имеем в виду не обсуждение качества работы на ежегодных собраниях, больше похожих на племенные ритуалы. Каждые несколько недель небольшие команды встречались с высшим руководством фирмы и членами других рабочих команд. Они брали на себя ответственность за некоторые цели, достижение которых заметно влияло на запуск новой продукции, рост прибыли или получение еще одного транша капитала инвесторов. Прежде чем дать такие рискованные обещания, они должны были отчитаться, пункт за пунктом, о том, достигли ли они целей, которые были поставлены перед ними в прошлый раз. И каждый сотрудник знал, что через пять или шесть недель он будет стоять в этой же самой комнате, перед теми же начальниками, коллегами и инвесторами и рассказывать об успешном или безуспешном выполнении сегодняшних обещаний. Тех самых, которые так тесно связаны с целями компании, всеми разделяемыми. Каждый сотрудник видел и знал, что другие это видят: его действия помогают другим или же мешают им. В результате, хотя сама природа такого задания не менялась (устранение ошибок в программе оставалось устранением ошибок в программе), его значение изменилось радикально. Программисты, работники отдела по обслуживанию покупателей, даже те недооцененные трудяги, которые занимаются поддержкой локальной сети, – все имели возможность стать героями или потерпеть поражение. Это заставляло их чудесным образом собраться с силами.

Конечно, создание целой новой системы может не подходить вашей команде, во всяком случае пока. Но каждый начальник может создать ситуации для проявления героизма, если займется этим лично. Определите, какие задачи перед вами стоят, придайте заданию налет опасности (или хотя бы сложности) и важности – скорее всего так и есть на самом деле – и огласите его так, чтобы слышали все. Именно такого рода давление нужно геймерам. Может быть, они не станут прямо благодарить вас за это, но вы будете вознаграждены таким упорным трудом, который вряд ли можно было бы инициировать другим способом.

✓ Во-вторых, не позволяйте их внешнему виду себя обмануть. Помните тех старомодных чудаков – они еще считали, что длинноволосым мужчинам нельзя доверять? (И наивных молодых бумеров, которые, наоборот, считали, что можно, причем всем без исключения.) Теперь у нас, членов поколения бэйби-бума, есть возможность доказать этим чудакам, что они ошиблись, и воспользоваться некоторыми преимуществами, которые наши менее открытые коллеги упускают. Нужно только увидеть под всем наносным самое важное. Это наносное вызывает у людей такой же шок, как хиппи в свое время, хотя отличительные черты геймеров гораздо менее эпатажные. Мы пережили внезапный переход от «матросских» ежиков и шейных платков к длинным волосам и брюкам клеш, а потом к «облегченному» деловому стилю, так что нас не напугаешь странной прической или одеждой, даже татуировками и пирсингом. Но бумеры терпят поражение, когда дело доходит до отношения геймеров к жизни. Ведь мы-то все потом и кровью заработали свое право зваться специалистами. Мы учились и доводили до совершенства свое умение работать в команде с самого детства. И если в процессе мы помешались на контролировании всего и всех, так это потому, что реальный опыт нам подсказывает: если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Довольно забавно, что, выказывая точно такое же отношение, геймеры могут оскорбить своих старших коллег и начальников. Это кажется неуместным, как будто они стремятся к уважению, которого не заслужили. Хотя геймеры часто поражают старших своей незрелостью в других вопросах.

Но как мы уже видели, многие принципы, которые лежат в основе мировоззрения геймеров, не так уж сильно отличаются от наших собственных. Нужно – и это самый быстрый из известных нам способов отбросить наносное – вспомнить, что может скрываться за наглыми замечаниями и поведением геймеров, а потом спокойно это осмыслить. Например, постарайтесь не обращать внимание на то, что кажется вам высокомерием; вместо этого постарайтесь увидеть профессиональную гордость.

✓ В-третьих, используйте «эгоистические» желания геймеров, чтобы вдохновить их на великие свершения. Это не просто удовлетворение геймерской жажды героизма; это призыв к гордости вместо жадности или даже вместо амбиций. И потом, привычные средства экономического поощрения не совсем уж бесполезны. Но часто их бывает недостаточно – особенно на спаде экономики, когда просто невозможно раздавать повышения и крупные премии налево и направо. И зачастую они далеко не так важны, как думают многие из нас – включая геймеров. Начальники должны понимать, что в поколении геймеров не так много, как выразился наш весельчак-коллега, «ходячих калькуляторов для вычисления коэффициента окупаемости инвестиций». Это правда, что геймеры хотят всех тех вознаграждений, которые прилагаются к достижениям. Работая с ними, вы часто будете об этом слышать. Но они действительно хотят чего-то достичь. Они к этому привыкли. Они хотят быть экспертами, хотят, чтобы их за это уважали. Когда один из таких подчиненных требует увеличения вознаграждения и это выводит вас из себя, то подумайте о том, что стоит за этим требованием высокой зарплаты – может быть, они просто хотят гордиться своей работой. И они скорее, чем вы думаете, ответят на вызов, который поможет им этого добиться.