Читать онлайн «Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов». Страница 14

2. Непрерывная работа с существующими клиентами обеспечивает укрепление рыночных позиций. Давайте рассмотрим на примере.

Допустим, вы являетесь производителем автомобилей класса люкс с рыночной долей в 14 % на рынке общим объемом 1 млрд долл. Ваши продажи составляют 140 млн долл.

Допустим, на рынок выходят два новых конкурента, и размер рынка увеличивается до 1,1 млрд долл. Если вы просто сможете сохранить свою рыночную долю на уровне 14 %, то ваши продажи вырастут до 154 млн долл. И хорошо, если ваша доля останется прежней, ведь это означает, что некоторые из ваших конкурентов потеряют свои позиции в пользу новых участников.

Тут все очень просто, даже если мы склонны забывать об этом. Ключевой момент значимости (и влияния на поведение) заключается в том, чтобы не терять уже имеющихся клиентов (потребителей, пользователей).

Давайте на примере автомобилей класса люкс, упомянутого в рамке, покажем, как компания может идти в ногу с изменениями у клиентов.

Владельцы автомобилей BMW не молодеют. Мы уверены, что автомобильная компания скажет, что возраст придает этим людям выдержку, как хорошему вину, но тем не менее средний возраст владельцев BMW растет, и компании необходимо вносить изменения в дизайн своих автомобилей для поддержания комфорта водителей во время длительных поездок.

Например, новое водительское сиденье BMW 5‑й серии радикально отличается – оно гораздо удобнее, чем когда-либо раньше. «Это самое удобное сиденье, – сказал один поклонник бренда. – Как будто вы сидите на зефире. Нет никаких неприятных ощущений в спине».

BMW изменилась вместе с клиентами: в данном случае для того, чтобы стареющим клиентам было удобно. Когда речь идет о существующих клиентах, вы не можете позволить себе небрежность.

Вы должны меняться, если меняются потребности ваших клиентов, но надо подчеркнуть и обратное: не меняйтесь, если ваши клиенты не меняются, и не меняйтесь, если клиенты не хотят, чтобы вы менялись.

Есть определенные вещи в вашем предложении, которые ваши клиенты считают идеальными. И если ваши продукты попадают в эту категорию, изменения спровоцируют только сильный негатив. Помните, что случилось, когда Coca-Cola Company стала экспериментировать с формулой классического напитка? Люди буквально с протестами вышли на улицу.

Компания Berger Cookies из Балтимора это очень хорошо понимает. Если вы зайдете на сайт компании bergercookies.com, вы увидите, что за многие десятилетия компания не поменяла ни вид упаковки продуктов, ни рецепты. Клиенты любят именно традиционный вид и вкус продуктов компании.

Когда клиенты вас любят, не меняйтесь. (Вы можете ввести новые продукты в качестве расширения продуктовой линейки, но не трогайте ключевую продукцию.)

Но почему изменение поведения является конечной целью значимости? Почему целью не может быть повышение уровня информированности или усиление других маркетинговых мер? Может. И никто не говорит, что улучшение того, что вы уже делаете, не важно. Конечно, повышение информированности важно. Если вы не обладаете собственным голосом на рынке, люди не услышат то, что вы хотите сказать. Поэтому увеличивать информированность нужно. Но тем не менее наша цель заключается в том, чтобы всегда быть начеку и не выпускать самое важное из поля зрения. А самое важное заключается в том, чтобы изменить поведение людей, и не меньше.

Хотим ли мы сказать, что все усилия по обеспечению значимости провалились, если они не способствуют изменению (или сохранению) поведения?

Да.

Трудно ли будет это понять и принять некоторым людям?

И здесь ответ – да.

Мы говорим о переосмыслении маркетинговых и коммуникационных мер, а перемены – это всегда трудно, даже в отраслях, где все продукты направлены на реакцию и изменения.

Возьмем сектор биотехнологий, например. Это самая передовая отрасль с точки зрения изменений. Кажется, что каждые несколько месяцев ее представители выпускают меняющие или спасающие жизнь инновационные решения и продукты. Тем не менее в том, что касается коммуникационных и маркетинговых мер, создается впечатление, что все биотехнологические компании застряли в 1940‑х годах. Они используют те же меры, что использовали и десятилетия назад: для получения одобрения регулирующих органов они нанимают лоббистов; для продвижения новых продуктов они используют PR-кампании; и еще они занимаются удовлетворением потребностей инвесторов. И все. Промышленные компании идут по сравнению с ними на больший риск.

И вот основные результаты такого подхода. Большая часть маркетинга сегодня вертится вокруг задачи сокращения риска. Компании прикладывают усилия не для того, чтобы завладеть будущим, а чтобы не произошло нечто ужасное. Это, конечно, никоим образом не позволяет завоевывать сердца и умы людей и уж конечно не позволяет достичь значимости.

«Хорошо, – скажете вы. – Но конечная цель в виде изменения поведения потребителей делает значимость важнее каждой из четырех составляющих маркетинговой модели 4P[7], не так ли?»

Звучит как ответ политика, но тем не менее – и да и нет.

Начнем с «нет». Четыре элемента маркетинговой модели 4P описывают систему, в рамках которой мы работаем. Это четыре рычага, за которые можно тянуть в попытке заставить кого-то купить то, что мы хотим продать – будь то товар, услуга или идея. Таким образом, можно сказать, что мы не пытаемся перевернуть Вселенную. Четыре координаты были важны вчера. Они важны сегодня. Они будут важны и завтра.

Какая цена считается адекватной в качестве оплаты за изменение поведения? Сколько вы потратите?

Ответ зависит от конкретного случая, от того, кто прилагает усилия – ваша компания или ваш клиент. Единого ответа для всех не существует.

Конечно, вы хотите, чтобы ваш бизнес был экономически эффективным, и при этом не хотите тратить больше, чем можете заработать в долгосрочной перспективе.

Но, как бы там ни было, это решение, которое должно приниматься в зависимости от конкретного случая.

Таким образом, мы не собираемся игнорировать модель 4P. Но есть одно огромное «НО»: если вы просто делаете то же самое, что и все остальные, вы никогда не сможете оказаться впереди. В лучшем случае вы сможете немного потеснить конкурентов. Именно так и будет, если вы ограничитесь четырьмя факторами маркетинговой модели 4P.

А вот добавив к этой модели значимость, вы получите совершенно иную картину. Таким образом, поскольку нет надежды на появление нового средства, которое кардинально изменит мир маркетинга, мы можем и даже должны перекладывать эту задачу на плечи значимости. Или вам известны какие-то новые возможности системы «Купи один товар и получи второй в подарок»?

Маркетинг, очищенный от шелухи, на самом деле довольно прост: сначала вы выясняете, кому хотите продавать свою продукцию, а потом определяете лучшие способы привлечения клиентов.

Значимость дает вам дополнительный инструмент для успешной работы над этой задачей.

Есть еще одна, последняя, причина, по которой мы считаем инструмент значимости исключительно важным. Дело в том, что мы, маркетологи, частенько движемся по накатанной колее. Как только получается хорошо выполнять свою работу, мы стараемся придерживаться лишь тех инструментов и подходов, которые привели нас к успеху. Мы расслабляемся, не стремимся к большему и таким образом оказываем медвежью услугу и себе, и своим клиентам. Значимость, целью которой является изменение поведения потребителей, может привнести свежие веяния в нашу работу и заставить нас искать новые решения.

В ходе ответа на этот вопрос мы постараемся раскрыть преимущества значимости. Поскольку мы считаем ее самым важным качеством, которое могут предложить потребителям бренд, магазин или опытный продавец, мы захотели узнать, кто преуспевает в этом вопросе больше всего.

Для своего анализа из крупнейших американских ритейлеров различных видов мы выбрали 21 розничный магазин – крупные магазины сниженных цен, супермаркеты, универмаги, сети электронной торговли и специализированные магазины. Используя метод под названием «шкала максимального различия», мы сравнили ритейлеров друг с другом в различных комбинациях по разным параметрам. Для этого покупателей просили оценить каждого ритейлера по меньшей мере четыре раза, по сравнению с различными комбинациями конкурирующих ритейлеров. Каждый раз им предлагали выбрать магазин, который наиболее и наименее значим для них по каждой из четырех категорий нашей «Модели значимости».

Практичность. В своем исследовании мы просили людей выбрать наиболее надежного ритейлера, который предлагает наилучшие цены (квадрант «разума» в «Модели значимости»).