Читать онлайн «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей». Страница 8

Типы парадоксов

Нас окружают парадоксы. Они неизбежны, как земное притяжение. Вот только три примера.

• Вдох и выдох – чтобы жить, вы должны делать и то и другое.

• Часть и целое – человек является индивидом; в то же самое время индивид является частью чего-то большего, например семьи, команды, общества, страны и биологического вида.

• Деятельность и покой – если человек пытается все время оставаться деятельным или все время пребывать в покое, исходом будет смерть, поэтому у нас нет иного выбора, кроме как сочетать эти противоположности.

Организационным эквивалентом вдоха и выдоха является необходимость удовлетворять как клиентов, так и акционеров. Что касается рассуждений о части и целом, то компания никогда не бывает одинока в своей отрасли. А организационным эквивалентом деятельности и покоя являются стабильность и перемены.

В отличие от неизбежных парадоксов, существуют ситуационные парадоксы. Вот примеры.

• Ситуация – родительские обязанности: научите моего ребенка и дайте ему учиться самому.

• Ситуация – пожарный: выполняйте формальные процессы и проявляйте гибкость, реагируя на экстренные обстоятельства.

• Ситуация – руководитель функционального подразделения: сфокусируйтесь на моей функции и сфокусируйтесь на организации.

Зачастую, сами того не осознавая, мы сталкиваемся с парадоксами в определенных ситуациях. Мы можем избежать парадоксов только в том случае, если будем избегать контекста, в котором они возникают.

Задумываясь о создании бизнеса, в который будут привлечены наемные работники, основатель компании оказывается вовлеченным в парадокс руководства и организации. Осознание парадокса оказывается исключительно важным. Например, взаимозависимая пара глобального и локального, с которой столкнулась сеть гостиниц Livli Hotels, не существовала бы, если бы структурной моделью сети была компания, работающая только в одной стране. Вместо этого компания выбрала такую модель бизнеса, которая сделала пару «глобальное и локальное» ключевой.

Парадоксы появляются не только попарно. По мере возрастания сложности ситуации усложняются и парадоксы. Иногда проблемы встраиваются друг в друга или громоздятся одна на другую.

• Простые пары: пример – «учиться на своих ошибках» или «учиться на ошибках других» в контексте достижения карьерного роста.

• Сложные совокупности: пример – «производство, юридическое обоснование и маркетинг»; в матричной организации это может быть «продукт, география и функция».

• Встроенные парадоксы: пара взаимозависимых противоположностей содержит еще одну пару взаимозависимых противоположностей, встроенную внутри первой. Не существует ограничений относительно того, сколько пар противоположностей могут быть встроены друг в друга. Это может быть одна пара или множество пар.

Простым примером является пара «работа и дом» (рис. 2). Внутрь работы заключены «мои потребности и потребности моей компании», внутрь дома – «мои потребности и потребности моей семьи». Если мы продолжим свои изыскания, то в работе обнаружится еще один парадокс: «вклад за счет инициативы» и «вклад за счет подчинения».

Рис. 2

Еще один пример – руководитель, обративший внимание на парадокс между заслуженным уважением и безусловным уважением. Выражая заслуженное уважение сотруднику руководитель демонстрирует признательность за хорошую работу и призывает к ответственности за работу плохую; в противном случае он не достиг бы всей полноты «заслуженного уважения» (рис. 3). В это понятие встроена еще одна пара противоположностей: «мгновенная обратная связь» и «обратная связь по истечении какого-то времени». Это означает вклад и/или критику в отношении проекта в режиме реального времени и обратную связь, базирующуюся на долгосрочных наблюдениях за продуктивностью работы.

Рис. 3

Примером из мира связей с общественностью является задача профессионального «пиарщика», которая заключается в том, чтобы удовлетворять потребность клиентов в паблисити и сделать так, чтобы СМИ воспринимали его в качестве надежного источника информации. Парадоксом, встроенным в полюс «обслуживание клиента», является совокупность конфликтующих потребностей добиться паблисити для клиента и предотвратить паблисити, если из-за этого клиент предстанет в невыгодном свете. Если встроенные парадоксы связаны с расширением (;magnification), то многоуровневые парадоксы – с усилением (<amplification). Как осуществить баланс между чрезмерным вниманием к одному полюсу пары? Представьте себе батут, на котором два человека, взявшись за руки, одновременно подпрыгивают вверх и приземляются. Но вот они ослабили руки и начали приземляться на батут в разное время, в конце концов войдя в противофазу. В результате амплитуда резко увеличилась, равно как и высота, на которую взлетает каждый из прыгунов. С точки зрения резонанса одна и та же движущая сила породила большие колебания батута (рис. 4).

Рис. 4

Вот наглядный пример: Джек только что вышел в отставку из Вооруженных сил в ранге генерала и возглавил отдел продаж компании, активно сотрудничающей с Министерством обороны США. Он привнес в работу ощущение важности процесса; в то же самое время он знал ценность делегирования полномочий и поощрения талантливых работников. Джек нанял директора отдела кадров, который в гораздо большей степени полагался на умение генерала хорошо разбираться в текущих делах. В конце концов чрезмерная сконцентрированность отдела на качестве рабочих процессов привела к тому, что дисциплина возобладала над похвалой, а наказание – над поощрительными стимулами. Такой акцент произвел деморализующий эффект и вынудил многих работников покинуть отдел (рис. 5).

В бизнесе существуют три основные категории парадоксов: парадоксы руководства, организационные парадоксы и парадоксы человеческого поведения. Этот список, однако, не включает все возможные категории или множество потенциальных подкатегорий парадоксов. Вот несколько примеров парадоксов руководства.

• Фокус на задаче и фокус на отношениях.

• Откровенность и дипломатичность.

• Индивид и команда.

А вот примеры организационных парадоксов.

• Централизованное координирование и децентрализованные инициативы.

• Стабильность и изменения.

• Ориентация вовне и внутрикорпоративная ориентация.

И, наконец, примеры парадоксов человеческого поведения.

• Количественное мышление и качественное мышление.

• Стратегическое поведение и тактическое поведение.

• Фокус на самом себе и фокус на окружающих.

Рис. 5

Большинство рассмотренных ниже парадоксов – это реальные потребности компаний и некоммерческих организаций, с которыми я работала. Знакомство с этими парадоксами должно побудить вас к размышлению о природе противоречий в вашей организации и о том, каким образом эти противоречия можно было бы разбить на пары в зависимости от вашего организационного попадания в цель.

Когда вы задумаетесь над острыми вопросами наподобие: «Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?» и «Какой мы хотим видеть свою компанию, когда она вырастет?», вы, скорее всего, осознаете некоторые, а возможно, и все из перечисленных ниже парадоксов.

• Логика и креативность.

• Краткосрочность и долгосрочность.

• Известное и неизвестное.

• Конкуренция и кооперация.

• Безопасность и риск.

• Оценка внешней среды и оценка внутренней среды организации. • Формулировка и внедрение.

• Миссия и прибыль.

Воспользовавшись исследованием кейсов (см. главу 1), давайте рассмотрим, почему эти парадоксы имеют практическое значение для компании. Специалисты по технологиям из ITHRes хотели изучить новую территорию – проявить креативность, тогда как специалисты по продажам и маркетингу чувствовали, что самой логичной стратегией будет расширение уже существующих операций. С этим конфликтом были связаны разногласия команд относительно того, стоит ли гнаться за большими прибылями, ассоциирующимися с креативным подходом, или лучше ориентироваться на миссию, за что ратовал отдел продаж и маркетинга. Этот список можно продолжить, составляя пары концепций для реальных проблем, с которыми столкнулась бизнес-стратегия ITHRes (равно как и многих других компаний).