Читать онлайн «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей». Страница 36

Внешний показатель очень простой: падение прибыли.

Показатели (параметры), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, увлекшись структурированием и интеграцией отдельных направлений бизнеса, выглядят так: отсутствие предпринимательского потенциала и снижение готовности рисковать; отсутствие стратегии работы на ближайшие десять лет и плана действий на этот период; отсутствие устойчивого роста компании (рис. 45).

Гостиничная сеть Livli Hotels, знакомая нам по главам 1 и 3, начала с того, что ее команда, занимающаяся трудовыми ресурсами, выявила ключевые парадоксы и разработала карты. В ходе выполнения упражнения «из… в», которое я проводила с участниками обсуждения, одной из выявленных проблем было желание изменить ситуацию, когда приходилось «впихивать» свои идеи топ-менеджерам, и прийти к такой ситуации, когда им предлагали бы поделиться собственными. Сотрудники чувствовали, что для достижения приоритетных целей в общении с корпоративным руководством должны действовать с упреждением и стратегически. Этот сдвиг начался благодаря их желанию воспользоваться парадоксальным мышлением. Лиз П., исполнительный вицепрезидент по трудовым ресурсам, на встрече с топ-менеджерами компании представила модели, разработанные ее командой. Коллеги и генеральный директор компании были потрясены. Они увидели, как основная задача – ориентация и на глобальное, и на местное присутствие – открывает им путь вперед. Топ-менеджеры обсудили «глобальное и местное» в свете четырех основных приоритетов генерального директора и пришли к заключению, что это имело основополагающее значение для того, чтобы:

• прибыльно расти;

• внедрять инновации в систему обслуживания постояльцев;

• создавать организационные возможности/кадровые ресурсы;

• лидировать на главных развивающихся рынках.

Лиз предложила на рассмотрение некоторые модели, специфичные для работы с трудовыми ресурсами, чтобы топ-менеджеры смогли увидеть, как ее команда собирается управлять парадоксами, лежащими в основе всеобъемлющих «глобальных и местных» совокупностей потребностей. Общая картина глобального и местного была отображена на карте, которую можно было бы назвать черновиком модели № 1. Эта карта содержала достаточное количество деталей и анализ, которые позволяли топ-менеджерам с уверенностью приступить к некоторым действиям.

Специфичные для отдела кадров карты посвящены темам, связанным с «дополнительными инструментами для создания организационных возможностей/кадровых ресурсов». Например, одним из попаданий в цель было удержание ключевых сотрудников, поэтому центральная часть карты выглядела следующим образом (рис. 46).

Рис. 46

Исходная карта «глобального и местного», составленная отделом кадров, представлена на рис. 47.

Рис. 47

Генеральный директор дал топ-менеджерам указание провести необходимые исследования силами различных подразделений; объединить директивные документы, касающиеся ведения гостиничного хозяйства, обслуживания клиентов и других видов деятельности; запустить агитационный проект, чтобы собрать идеи персонала и постояльцев о привязке к местным условиям. Последний пункт должен был стать пересмотренной и расширенной практикой сбора отзывов постояльцев о качестве работы и вопросах, нуждающихся в доработке. Для выполнения всех этих шагов был установлен крайний срок – конец второго квартала, который наступал через пять месяцев после встречи. К этому времени было решено заново собрать рабочую группу и при содействии наших консультантов проанализировать результаты и создать новую «главную модель», отражающую следующие последовательности шагов и параметров.

В конце концов как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных гостиниц Livli Hotels смогла привить персоналу концепцию глобального и локального. Эта концепция обеспечила сети гостиниц существенные отличия от других высококлассных отелей, которые были ее главными конкурентами. Одна за другой, пристально следя за показателями, гостиницы начали вносить изменения в декор, кухню и форму работников, чтобы придать заведениям местный колорит и расширить автономию их директоров с точки зрения деловых связей с местными поставщиками. Одновременно в гостиницах сети начали распространять модифицированные материалы, описывающие стандарты работы и знакомящие с наиболее эффективными методами. Была также введена более прозрачная и логичная программа выплаты компенсаций. Одним из первых наглядных примеров перемен стала гостиница в Тайбэе (Тайвань). Теперь в каждом номере на стене висела большая обрамленная фотография одного из обитателей Тайбэйского зоопарка – вместо безликих картин, украшающих стены в номерах конкурентов. Каждый гость также получал подарок в виде маленького чайника с изображением «дедушки Лин» – легендарного индийского слона, бывшего на протяжении многих лет самым популярным обитателем зоопарка и, возможно, самым знаменитым жителем Тайваня. Добавление таких на первый взгляд незначительных, но ярких мелочей повысило привлекательность гостиницы. Одним из предупредительных сигналов о возможности перевеса местного над глобальным были «возросшие расходы, не покрываемые увеличением доходов». В данной гостинице этого не происходило; фактически после начальных капиталовложений рост доходов опередил расходы.

В ходе дальнейших усилий, направленных на то, чтобы привить директорам гостиниц и персоналу корпоративное мышление, каждого директора попросили разработать и вести карту «глобального и местного», которая отражала бы благоприятные и неблагоприятные исходы, шаги и параметры (показатели) для данной конкретной гостиницы.

При надлежащем исполнении эти модели давали картину целей, стратегий и тактик, связанных с конкретным вопросом. По сути каждая модель является схемой сохранения баланса при одновременном удовлетворении конфликтующих потребностей.

В зависимости от тех критериев, посредством которых вы оцениваете достоинства фирмы, историю любой компании можно считать историей успеха. Даже ту компанию, которая потерпела банкротство, можно считать примером эмоционального успеха, если сотрудники делали то, что им нравилось.

В этой главе я буду придерживаться более строгого определения успеха, которое будет вращаться вокруг одного-единственного слова: устойчивое развитие. Чтобы дать определение тому, что означает устойчивое развитие компании, мы воспользуемся многими из параметров, упомянутых в главе 7; они помогут выяснить, насколько хорошо компания справляется с управлением ключевыми взаимозависимыми парами противоположностей. Однако ни один из этих параметров сам по себе не дает полной картины качества работы компании.

Существует множество рейтингов, которые показывают, какая из компаний добилась устойчивого развития. Рейтинги помогут нам понять, почему компания потерпела неудачу, пытаясь добиться успеха; если говорить точнее, то они помогут нам определить, какие компании, казалось бы, достигли долгосрочного успеха, но каким-то образом у них случился промах вместо попадания в цель. В контексте обсуждения историй успеха не менее важно взглянуть на проигравшие компании и задаться вопросом: видим ли мы в этих компаниях те же самые тенденции, что и в тех, кто стоит сейчас на пьедестале? Мы обсудим также несколько фирм, которые идут по пути устойчивого развития. Похоже, что они надлежащим образом управляют ключевыми парадоксами, добиваются баланса в руководстве, организации, культуре и т. д., что позволяет им поддерживать столь продолжительный успех.

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великолепному», вышедшей в 2001 г., назвал 11 компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному; суждение автора основывалось на семи характеристиках. Эти характеристики отражали удивительные идеи, к которым Коллинз и его команда пришли после пяти лет исследований и размышлений о том, что является сутью «великолепного» Коллинз сформулировал в своем эссе «Венец создания компании: понимание гениальности “и”», опубликованном в Inc. в 1995 г.