Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Читать онлайн «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей». Страница 25

Автор Дебора Шредер-Солнье

9. Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.

Разрабатывая план действий в рамках групповой работы по планированию, на вопрос «Какие шаги мы должны сделать, чтобы получить благоприятный исход?» вы, скорее всего, услышите в ответ взвешенные мнения – одни из них будут основаны на опыте, другие – на фактах и статистике, а третьи – на интуиции.

Когда кто-нибудь – или вы сами, если вы выполняете этот процесс в одиночку, – предложит идею сочетать подходы «или… или» и «и то и другое», задайте несколько вопросов.

• Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью? Пример: рассмотрим парадокс «измерять уровень удовлетворения клиентов и предпринять немедленные меры для повышения уровня удовлетворения клиентов». Предполагаемое действие «измерять уровень удовлетворения клиентов» необходимо разбить на два и использовать в качестве шага для обеих потребностей – то есть «взаимодействовать с клиентами, чтобы получить обратную связь в отношении наших услуг, и взаимодействовать с клиентами для улучшения их обслуживания в режиме реального времени».

• Есть ли несколько способов сделать это? Пример: действие заключается в том, чтобы генеральный директор сфокусировался на совместных предприятиях. Поскольку нет человека, обладающего должной квалификацией для анализа и работы в совместных предприятиях, альтернативы нет. Пример: предлагаемое действие – комплектацию персоналом определенной части компании – можно осуществить за счет привлечения субподрядчиков, если данная потребность не является постоянной.

• Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса? Пример: предлагаемое действие – расширение юридической фирмы за счет найма большего количества юристов, обладающих опытом в сделках с недвижимостью. Если транзакции по недвижимости пойдут на спад, то это действие трудно будет назвать мудрым шагом. Следовательно, внутри вопроса заключается вывод: что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая ускорит получение положительных результатов, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?

Реальные действия, реальные исходы

Действия Affirm Health показывают, что руководители хорошо осознали конфликтующие потребности; при реализации своих усилий они опирались и на проверенные временем, и на инновационные методы.

Рис. 30

Генеральный директор компании поддержал идею создания книги для всех работников, в которой была бы зафиксирована миссия компании – первоклассное клиническое обслуживание, исключающее предотвратимые травмы и смертельные исходы, – ив которой говорилось бы, что этого можно достигнуть посредством:

• работы над культурой безопасности;

• постоянного обучения, обмена успешным опытом и распространения лучших методов работы;

• совместной работы над предоставлением услуг, которые были бы безопасными, эффективными, ориентированными на пациента, своевременными, рентабельными и справедливыми.

В дополнение к этим усилиям генеральный директор компании утвердил честолюбивый 10-летний план, начатый в 2008 г., целью которого было добиться абсолютного удовлетворения пациентов. Частью этого плана было улучшение материальнотехнической базы больниц, Affirm учредила должность старшего вице-президента и создала специальную группу по материальнотехнической базе.

Следовательно, Affirm управляет основополагающим парадоксом «клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения», а также парами противоположностей, встроенными в клинические нужды и нужды материально-технического обеспечения, включая ту, которую мы назовем «измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов».

Давайте кратко повторим пункты, имеющие отношение к «клиническим нуждам и нуждам материально-технического обеспечения», которые мы рассматривали в главах 1 и 2: внимание исключительно к качеству медицинского обслуживания приведет к выходу из строя лифтов. Интерес лишь к хозяйственному оснащению предполагает, что средства, предназначенные для приобретения и установки медицинского оборудования, будут потрачены на ремонт.

Один из вариантов изображения различных пар потребностей, встроенных в «клинические нужды», приведен на рис. 31.

Рис. 31

Парадокс, связанный с удовлетворением пациентов – «измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов», – встроен и в «стационар», и в «амбулаторию».

Действия, призванные помочь Affirm добиться благоприятного исхода, к которому стремится фирма как в клинической области, так и в области материально-технической базы, перечислены в модели, приведенной на рис. 32.

Рис. 32

При дальнейшем исследовании клинических нужд мы видим, что удовлетворение пациентов содержит в себе пару взаимозависимых противоположностей: измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов. Если говорить о полюсе «измерения», то компания могла бы воспользоваться чем-то вроде потребительской лояльности и руководствоваться ею в действиях, имеющих отношение к опыту пациентов, вовлеченности менеджеров высшего звена и в конечном итоге определению индекса потребительской лояльности (Net Promoter Score – NPS), разработанному Фредом Рейшельдом (Fain & Company) и Satmetrix. Индекс NPS варьирует от -100 (каждый клиент дает неблагожелательный отзыв) до +100 (каждый клиент рекламирует компанию)25. Получение индекса, равного +50 и более, считается превосходным результатом. Affirm могла бы осуществлять процесс подготовки к использованию NPS, одновременно производя действия, направленные на повышение уровня удовлетворения пациентов и на измерение этого уровня.

В статье «Победные результаты NPS», опубликованной в Harvard Business Review, содержится ряд предложений относительно того, как компании, подобные Affirm, могут шаг за шагом внедрять у себя оценку на основе NPS.

• На корпоративном уровне создайте команду NPS.

• Соберите воедино исследования, посвященные опыту пациентов, и разработайте общий язык для обсуждения этого опыта.

• Команда NPS должна иметь двустороннюю связь с главврачами отдельных больниц относительно их работы и идей.

• Регулярно рассылайте информацию об NPS, в том числе отчет, в котором приводилось бы сравнение всех местных систем и всех отдельных больниц друг с другом.

• Члены команды NPS должны регулярно посещать больницы и использовать систематический подход к изучению опыта пациентов. Это даст им возможность побеседовать об NPS и укреплении лояльности с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками.

В систематизированном виде шаги, связанные с управлением обоими полюсами пары противоположностей, можно представить в следующем виде (рис. 33).

Рис. 33

Исследования и сбор данных, имеющих отношение к индексу потребительской лояльности, могут помочь организации составить план действий, направленный на удовлетворение нужд пациентов и обеспечение их безопасности.

Действия, ведущие к успеху и к неудаче

Одно-единственное действие или решение редко ведет к банкротству или краху компании, хотя порой случается и такое. В этом разделе я продемонстрирую парадокс или совокупность парадоксов, с которыми сталкивается компания, прежде чем потерпит финансовую неудачу, а также то, каким образом выбор метода «или… или» приводит к столь плачевному итогу. Мне хочется также, чтобы вы задумались о том, что же такое управление парадоксом, и умели бы увидеть курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. У этого раздела есть еще одна цель – показать компании, которые смогли подняться на самую вершину, сумели сохранить равновесие и не допустить неконтролируемого падения и спустились вниз, чтобы продолжать движение по новой территории.

Некоторые компании, описанные в этом разделе, являются воплощением парадокса: они одновременно и успех, и провал. Считать ли компанию успешной зависит лишь от того, как именно вы определяете попадание в цель. Когда руководители компании, акционеры, кредиторы, работники и покупатели имеют различное представление о том, что является попаданием в цель для организации в конкретных обстоятельствах, высока вероятность того, что успех для одних является провалом для других.