Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Читать онлайн «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей». Страница 16

Автор Дебора Шредер-Солнье

Однако подобная ментальность наносит ущерб организациям любого вида и заставляет принимать решения на основании не работающего во многих ситуациях метода «или… или», вместо того чтобы дать людям возможность осознать тот выбор, который максимально соответствует обстоятельствам. По иронии судьбы, взвешенные решения в стиле «или… или» гораздо лучше принимать в контексте «и то и другое».

Упоминавшиеся выше полковник, тренер и врач вряд ли смогут повторить свой успех, если у них не будет фундамента в виде мышления «и то и другое». Без учета модели «и то и другое» эти люди однажды обнаружат, что полагаются на ошибочные интуитивные предположения и слабую способность быстро анализировать ситуацию. Все они сталкиваются со стратегическими противоречиями, прежде чем принимают решения.

Когда осознают, в чем эти противоречия заключаются и на каких потребностях основаны, перед ними откроется возможность принимать взвешенные решения. В случае полковника этими конфликтующими потребностями могут быть сила воинского состава и высокотехнологичное вооружение. Тренер может увидеть перспективы приглашения игрока-звезды и нескольких крепких игроков среднего уровня. В случае врача оптимальным решением может быть долгосрочная терапия и хирургическое вмешательство. Сосредоточение на подобных взаимозависимых парах не является плодом интуиции. Это процесс, который можно усвоить во время обучения.

Когда я рассматривала две дюжины конфликтующих потребностей Affirm Health, которые удалось извлечь из бесед, первой парой, которая обрела четкие очертания, были «клинические потребности и потребности материальной базы». Неизменное качество медицинского обслуживания вовсе не исключает того, что в один прекрасный день лифты могут сломаться. Если же уделять внимание лишь материально-техническому оснащению больниц, то, например, Affirm сможет построить отличное здание, практическое назначение которого будет неясно.

Обзор важных бесед, имеющих отношение к конфликту между клиническими потребностями и потребностями материальнотехнической базы больниц, обнаруживает вопросы в стиле «или… или», которые рождаются из этой пары потребностей. Главные врачи больниц – это, как правило, люди с медицинским образованием, поэтому задача поддержания в порядке зданий зачастую кажется им второстепенной по сравнению с заботой о пациентах. Решая вопросы, касающиеся материально-технической базы, они предпочитают латать дыры по мере их появления. Противоположное решение – поддержание здания больницы в хорошем состоянии, однако за счет ресурсов, необходимых для хорошего лечения пациентов. Главврачу требуются управленцы из штаб-квартиры, которые указали бы тот интервал, в рамках которого он может и должен тратить деньги на материально-технические нужды больницы. Facilities Resource Group (Группа ресурсов больниц) в определенной степени контролирует, как тратятся деньги, но такими же полномочиями обладают и главврачи каждой из больниц системы; при этом нет четкой границы их сферы влияния. А поскольку в этом вопросе наблюдалось такое выраженное делегирование власти и ответственности, то у главы Группы практически не было времени на выяснение того, как именно расходуют средства. Кроме того, он должен был разбираться в тех ситуациях, где существовала тесная взаимосвязь между эксплуатацией зданий и заботой о пациентах, например в том, какова опасность отключения электросети на пять секунд.

Вот список вопросов в стиле «или… или», требующих рассмотрения клинических и эксплуатационных нужд как пары взаимозависимых противоположностей.

• Какую максимальную сумму данный конкретный главврач может ежегодно тратить на эксплуатационные нужды?

• Какова структура отчетности в отношении трат на эксплуатацию зданий?

• Когда следует подавать отчеты?

• Кто принимает эти отчеты?

• Когда будет происходить инспекция зданий?

• Кто из сотрудников госпиталя будет взаимодействовать с Facilities Resource Group (Группой ресурсов больниц)?

В этом коротком списке есть интересная закономерность. Мы видим намек на то, как можно определить вопросы «или… или». Ни один из этих вопросов не начинается с вопросительных слов «почему?» и «как?». Эти вопросы начинаются со слов «кто?», «какой?», «когда?» и «где?». Вы увидите, что часто – не всегда, но часто – подобные вопросы подразумевают решение в стиле «или… или».

Общение с Лиз П. из Livli Hotels, которое стало стартом нашего изучения целей и парадоксов компании, началось с нескольких вопросов «какой?», «что?». Что было неправильного в организации, из-за чего приходилось тратить так много времени? Какую систему выплаты компенсаций можно было бы создать, чтобы она удовлетворяла как штаб-квартиру так и директоров отдельных гостиниц? Вопросы «какой?» «что?» стали вехами во время нашего короткого путешествия к открытию главного парадокса Livli – парадокса между глобальным и локальным.

Причина, по которой вопросы, начинающиеся со слов «кто?», «что?» «какой?», «когда?» и «где?», часто ассоциируются с мышлением в стиле «или… или», заключается в том, что они нередко указывают на потребности, существующие в рамках времени. Вопрос «Когда следует подавать отчеты?» не стоит постоянно. По этому вопросу принимают решение, а затем переходят к решению следующей проблемы. Даже вопрос составления бюджета не является постоянным, скорее, он просто возникает снова и снова.

Вот на что вы опираетесь, когда принимаете решение, каким типом мышления вам руководствоваться – «или… или» или «и то и другое». Первый тип мышления хорошо срабатывает, когда нужно решать острые проблемы, а второй – при решении постоянно существующих проблем.

«Или… или» в планировании

Хотя Майкл Э. Рейнор и Мамтаз Ахмед не используют словарь и модели, которые применяю я, в своей работе, посвященной правилам корпоративного успеха, они подчеркнули важность ключевых взаимозависимых противоположностей. Эти принципы сформулированы в их статье «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой», опубликованной в Harvard Business Review в апреле 2013 г.

1. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – конкурируйте на основе отличительных качеств, а не сокращения издержек.

2. Доход важнее издержек – вашим приоритетом должно быть увеличение доходов, а не сокращение издержек; другими словами, вы не сможете срезать путь к успеху.

3. Других правил не существует, поэтому измените то, что вы должны изменить, чтобы последовать правилам 1 и 2»11.

Если я смогла убедить вас сделать шаг к мышлению в стиле «и то и другое», вы можете прочитать эти принципы и прийти к заключению: «Это не могут быть взаимозависимые противоположности; здесь нет союза “и”!» На самом деле вся фразеология подразумевает важность рассмотрения таких пар: взаимозависимые противоположности не всегда равноценны по весу. Внимание уделяют обеим противоположностям, но акцент могут делать на одной из них. Когда происходит трансформация компании, вполне естественно, что руководство делает акцент на переменах, а не на сохранении уклада. Однако невозможно упустить из виду и вопрос стабильности – в противном случае перемены собьют компанию с верного пути. Так, правило, что «лучше» важнее, чем «дешевле», не означает, что компания должна игнорировать стоимость продукта; ценами нужно управлять, равно как и качеством. Но когда компания нарушает это правило, она приходит к тому, к чему пришла Acer, которая в 2011 г. объявила, что попытается вернуть себе прибыльность, прекратив выпуск «дешевого мусора»12. Концепция управления оборотной стороной имеет самое непосредственное отношение к этому обсуждению, и я продемонстрирую, что акцент на одном полюсе пары вовсе не означает того, что вы не в состоянии управлять противоположным полюсом. Более подробно мы обсудим это в главе 5.

Когда я впервые увидела название статьи Рейнора и Ахмеда, то сразу же захотела найти, что же в ней упущено. Обычно нечетное количество целей, задач или принципов предполагает, что что-то наверняка не учитывается, что один полюс пары проигнорирован, – это для меня как красный сигнальный флажок.

Например, во время одного собрания с командой из Livli Hotels мы составили список основных правил и разместили их на знаке бесконечности. Одно из правил – «простой» – не имело пары. Когда участники собрания обдумали это, они определили, что было упущено понятие «всесторонний». В случае «трех правил» (именно так называется новая книга Рейнора и Ахмеда) речь идет только о двух правилах, а третье является всего лишь назиданием следовать двум первым принципам.

Статья не ограничивается этими двумя лучами, символизирующими мышление «и то и другое». В ней говорится следующее: «За некоторыми исключениями лучшие компании ведут себя так, как будто руководствуются этими принципами при принятии всех важных решений, начиная от поглощений и изъятия капиталовложений и заканчивая распределением ресурсов и ценовой политикой»13. Другими словами, эти принципы ведут к принятию решений «или… или». Вы не можете сделать осознанный выбор в отношении этих вопросов, если у вас не будет фундамента, на котором основан ваш выбор, – знания взаимосвязи качества/ цены и доходов/ограничений издержек.