Читать онлайн «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей». Страница 11

Действия этих рейнджеров сочетали расчет и гибкость, креативность и контролируемое внедрение, перспективы на макроуровне и понимание на микроуровне – причем все эти взаимозависимые пары находились в равновесии.

Эти парадоксы применимы к людям на всех уровнях организации.

• Люди и процесс.

• Быть и делать.

• Частная жизнь и работа.

• Принятие и оспаривание идей.

• Честность и дипломатия.

• Индивид и команда.

Эти парадоксы тесно связаны со многими другими, имеющими отношение к культуре, руководству, бизнес-стратегии и интеграции. Особенно важными они становятся во время деятельности по реструктуризации или слиянию/поглощению.

• Знание организации изнутри и знание ее извне.

• Раздача указаний и приглашение к участию.

• Полезный опыт прошлого и предвидение многообещающих будущих возможностей.

• Раскрытие полного потенциала организации и раскрытие личного потенциала ее сотрудников.

• Планирование вашего будущего и пребывание в вашем будущем уже сейчас.

• Расспросы о том, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы.

Оценка измеряет те качества, которые отличают один тип сотрудников от другого; она позволяет определить, что один человек способен внести более ценный вклад в конкретных обстоятельствах или на конкретной должности, чем другой. Описанные ниже инструменты позволяют обнаружить врожденные парадоксы, которые есть у каждого из нас, и показывают связи между поступками и этими парадоксами.

Эти тесты выявляют совокупности противоположностей даже при условии того, что человеку несвойственно быть на любом из крайних полюсов оси. Однако тесты дополняют другие типы скрининга, используемые при найме и в вопросах карьерного роста. С точки зрения индивида, эти инструменты помогают нам понять взаимозависимости внутри нас самих, чтобы мы могли лучше управлять собой в различных ситуациях.

Предпочтения в мышлении – тест Германа на определение мозговой доминанты (Thinking Preferences: Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)):

• когнитивная ориентация и эмоциональная ориентация;

• левое полушарие и правое полушарие.

Предпочтения в стиле работы (Work Style Preferences: DISC):

• задача и люди;

• формальное и неформальное.

Личностные характеристики: индикатор типов личности Майерс-Бриггс (Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)):

• экстраверсия и интроверсия;

• ощущение и интуиция;

• мышление и чувствование;

• суждение и восприятие.

Стили обучения – стили обучения Кольба:

• конкретный опыт и абстрактная концептуализация;

• задумчивое наблюдение и активный эксперимент.

Стили руководства {Management Research Group (MRG)) – анализ эффективности руководства (LEA) (примеры пар противоположностей):

• консервативный и инновационный;

• фокус на менеджменте и фокус на производстве;

• основанный на общем согласии и основанный на убеждении.

Лучше всего мы понимаем парадоксы внутри нас самих – равно как и тот факт, что мы склонны отдавать предпочтение какому-то одному полюсу оси. И мы способны осознать, как парадоксы влияют на наше поведение. Давайте, к примеру, рассмотрим инструмент HBDI, которым я достаточно часто пользуюсь в работе с клиентами, когда мне требуется лучше понять поведение в команде.

HBDI был разработан Недом Германом для измерения предпочтений процесса мышления. Тест состоит из 120 вопросов; ответы помогают определить, какой из четырех типов мышления доминирует. Герман разработал этот тест, потому что всегда интересовался двойственностью собственных предпочтений, которую он начал осознавать во время изучения работы мозга в Корнельском университете. Имея сильную тягу и к физике, и к музыке, что уже само по себе являлось соседством противоположностей, со временем Герман возглавил отдел обучения менеджеров в компании General Electric.

В модели мозга, созданной Германом (рис. 7), выделяется четыре основных типа предпочтений мышления, попадающих в четыре квадранта.

В этой модели доминировать могут несколько стилей одновременно. Например, человек может быть хорошим аналитиком и логиком, но иметь более слабые межличностные отношения или обладать слабым воображением. Однако человеку свойственно меняться в зависимости от обстоятельств, поэтому доминантный показатель также может претерпевать изменения.

Рис. 7

В каждом человеке эти типы сочетаются в разной степени, и тест дает наглядное изображение мыслительных и психологических предпочтений индивида, пары или организации (рис. 8). Вопросы касаются прошлого, настоящего и будущего. Было выполнено множество исследований валидности этого теста, и они показали, что многообразие стилей мышления существует в любой организации.

Тест HBDI позволяет получить полезные данные относительно мыслительных предпочтений и проливает свет на конфликтующие потребности и противоречия, просто показывая, на что ориентированы люди и как они подходят к проблемам. Например, команда, члены которой испытывают отвращение к переменам, возглавляемая человеком с такими же склонностями, будет считать сохранение статуса-кво и стабильности приоритетным. Возможно, этих людей не заинтересует трансформация организации или какое-либо реформирование уже сложившихся процессов. Проблемы подобного рода выявляются при изучении результатов теста. Это позволяет преодолеть чувство вины и фрустрацию по поводу того, почему же команда пренебрегла возможностью перемен. Ее члены вели себя в полном соответствии со своей ДНК, вот и все!

Рис. 8

В этой группе парадоксы распадаются на несколько подкатегорий.

• Социальная сфера:

♦ высокие технологии и сосредоточенность на пожеланиях клиентов;

♦ спонтанная безотлагательность и намеренное затягивание.

• Новая формулировка ценностной значимости для потребителей:

♦ сегодняшние потребности и завтрашние потребности;

♦ В2С и С2С (взаимодействие бизнес – потребитель и потребитель – потребитель).

• Рассредоточение всего:

♦ рассредоточенная сеть обмена знаниями и одноканальный обмен знаниями;

♦ уникальная идея и заражающая «вирусная» привлекательность.

• Передовые технологии:

♦ технологии, изменяющие работу, и технологии, устраняющие работу;

♦ принятие технологии, ведущей к увеличению и распространению информации, и создание технологии, усиливающей долгосрочное воздействие на культуру.

• Человеческие ресурсы:

♦ избыток сотрудников и недостаток сотрудников для удовлетворения потребностей;

♦ продуктивность в текущий момент и будущий потенциал;

♦ звездная карьера и мобильная карьера и набор карьер (человек работает в нескольких местах, но ни в одном из них не трудится полный рабочий день).

• От прибыли к цели:

♦ материальный успех и осмысленная жизнь;

♦ баланс между личной жизнью и работой и удовольствие от жизни и работы.

• Проблема безопасности и надежности:

♦ уступчивость и выбор;

♦ право на личную жизнь и открытость.

Чтобы помочь вам выработать более глубокое понимание того, как пары противоположностей отражают хронические проблемы организации, я бы хотела подробно рассмотреть парадоксы из раздела «Рекрутинг/слияние/поглощение».

Знание вашей организации изнутри и знание вашей организации извне. Этот парадокс восходит к имеющимся тревогам относительно основных областей специализации и того, как организация выглядит на фоне конкурентов. Организация должна знать, какими ценными и уникальными сильными сторонами она обладает, а также то, какие из этих сильных сторон будут играть важную роль по мере ее дальнейшего развития. Знания о том, что делают конкуренты и что меняется в конкурентной среде, позволяют увидеть, что некоторые вещи, с которыми организация прекрасно справляется сегодня, завтра не будут иметь никакого значения.