Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 52

Для обеспечения общей эффективности процесса рядовые сотрудники должны использовать инструменты управления работой со стратегическими клиентами, такие как схема влияния в компании корпоративного партнера. Например, если работники на местах применяют систему управления взаимоотношениями с клиентами CRM для поддержания контактов, эта информация должна быть включена в систему CRM. Представление данных в виде, позволяющем сотрудникам понять смысл и предпринять необходимые действия, способствует замыканию обратной связи.

Как показывает опыт, процесс построения схемы взаимоотношений на уровне корпоративного клиента с указанием оценок Net Promoter включает в себя много аспектов, в том числе:

• Формирование качественного набора данных. Один из важнейших элементов данных о взаимоотношениях с корпоративным клиентом – наличие или отсутствие ответа ключевых представителей компании-клиента на вопросы анкеты. Правильно ли были подобраны участники опроса? Управленческий анализ верности выбора лиц, принимающих решения, агентов влияния и конечных пользователей, представляющих корпоративного клиента, а также непрерывная оценка ситуации в его компании позволяют существенно повысить качество данных. Сотрудникам отдела продаж будет трудно намеренно исказить данные, если они анализируют результаты опроса в рамках стандартного процесса оценки ситуации в компании корпоративного клиента.

• Неожиданности. Мы не утверждаем, что данные NPS лучше, чем субъективное мнение членов группы по работе с корпоративным клиентом, однако различия между этими оценками представляют большой интерес. Сотрудники отдела продаж порой распознают промоутеров и детракторов еще до получения независимых данных. Если же данные отличаются от оценки отдела продаж, это можно расценивать как призыв к действию.

• Тенденции на индивидуальном уровне. О чем говорит тот факт, что промоутер становится детрактором или больше не принимает участия в опросах? Изменение баллов, которые выбирают отдельные члены команды корпоративного клиента, необходимо проанализировать сразу же после проведения опроса. Отсутствие ответов – это тоже сигнал о необходимости действовать. Безусловно, превращение детракторов в промоутеров оказывает стимулирующее воздействие на членов группы по работе с корпоративным клиентом.

• Включение NPS в текущий процесс. Мы уже говорили о преимуществах интегрирования программы Net Promoter в текущие процессы. Планирование и анализ – это самые важные элементы управления работой с ключевыми клиентами, а использование NPS для оценки позиции отдельных членов команды клиента поможет составить эффективный план развития отношений. По сути, это прекрасная возможность сделать NPS неотъемлемой частью управления работой с клиентом.

Мы считаем, что построение схемы развития отношений с членами команды корпоративного клиента – один из самых эффективных методов, входящих в инструментарий программы Net Promoter, однако он используется не так широко, как нам хотелось бы. Основными причинами его неприятия во многих компаниях называют низкое качество данных, отсутствие координации с системами управления взаимоотношениями с клиентами и противодействие со стороны отделов продаж. Однако этот процесс требует не больше усилий, чем эффективные методы управления работой с корпоративными клиентами. Дополнительное преимущество такого подхода состоит в том, что менеджеры по продажам или по работе с корпоративным клиентом могут использовать обратную связь для поддержания диалога с ключевыми членами команды клиента по поводу улучшения взаимоотношений за рамками продаж и решения проблем. Эффективное применение такого подхода приводит к улучшению отношений с потребителями и расширению воронки продаж, что приносит выгоду всей команде продаж, от менеджеров до рядовых сотрудников.

Предметом гордости Aggreko стало умелое использование компанией историй об улучшении отношений с клиентами, рассказанных рядовыми сотрудниками, для стимулирования менеджеров по работе с клиентами и обеспечения более высокой осведомленности всего коллектива компании об инициативах по повышению лояльности. Саймон Лайонс отмечает:

Проблемы у клиентов возникают чаще, чем нам хотелось бы. Тем не менее у нас есть замечательные примеры улучшения отношений с ними, поскольку мы можем реагировать очень быстро. Кроме того, мы фиксируем все истории успеха улучшения отношений с клиентами и распространяем их по всей компании, поскольку сотрудников необходимо убедить в том, что NPS – это не палка для битья. Другими словами, благодаря этим историям наши продавцы получают достоверную информацию о том, что, даже если объем продаж сокращается, клиенты все равно остаются довольными. Это позволяет сотрудникам отдела продаж говорить так: «Давайте запасемся терпением! Клиент доволен, а значит, отношения с ним будут восстановлены». Будучи показателем, поддающимся количественному измерению, NPS представляет собой полезный инструмент для улучшения и укрепления отношений с клиентами.

В компании Aggreko обеспечили свою группу продаж всеми необходимыми инструментами, в том числе предоставили записи вебинаров с разъяснением всех деталей системы Net Promoter. Это позволило создать инструментарий Net Promoter, который агрегирует в одном месте все данные, необходимые сотрудникам отдела продаж. Руководители компании сделали открытые коммуникации и прозрачность базовым принципом программы. Руперт Сомс говорит по этому поводу следующее:

Я сказал бы, что менеджеры не хотели раскрывать данные, показывающие, как они справляются со своей повседневной работой. Они насторожились: зачем нам нужна информация об уровне взаимоотношений с клиентами? Тем не менее мы смогли добиться того, что они полностью изменили свои взгляды. Для этого мы сообщили им одну хорошую новость об NPS: менеджеры, которые предоставляют мне данные, получают мою поддержку и счастливую возможность лучше понять суть своей работы. Программу не приняли бы в коллективе, если бы я пришел и просто сказал: «У меня для вас хорошая новость: СЕО видит все, что вы делаете, чтобы помочь клиентам». Вместо этого я сказал: «Хорошая новость! У меня есть инструмент получения отчетов, благодаря которым вы будете видеть, что делают ваши продавцы и сервисные инженеры, а также что на самом деле происходит в компаниях корпоративных клиентов».

Менеджеры сразу же поддержали эту идею. Прозрачность сыграла решающую роль. Aggreko удалось понять главное: сотрудникам нравится иметь больше информации о своей работе. И хотя они, как правило, не очень охотно делятся ею с вышестоящим руководством, они действительно ценят данные, которые помогают им работать лучше.

Мы хотим завершить раздел, посвященный замыканию обратной связи на «первой линии», примером управления работой со стратегическими корпоративными клиентами. В компании BearingPoint разработан эффективный процесс замыкания обратной связи, состоящий из шести этапов. Старший менеджер BearingPoint по управлению клиентским опытом Шерил Гутьеррес и ее подчиненные Есения Мендес и Моник Либьер поделились с нами тем, как им удалось организовать этот процесс (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Процесс замыкания обратной связи на уровне работы с корпоративными клиентами в компании BearingPoint

Шерил Гутьеррес рассказала нам, насколько важно вовлечь рядовых сотрудников в процесс замыкания обратной связи и как в компании BearingPoint добиваются того, чтобы персонал отдела продаж использовал программу Net Promoter в повседневной работе:

Вовлечение сотрудников на местах играет решающую роль. Покажите, какая им от этого польза. Именно на этом этапе важно рассказать рядовым работникам о преимуществах управления работой со стратегическими клиентами. Убедитесь, что программа и связанные с ней процессы имеют большое значение для сотрудников. Например, во время учебных занятий мы обращаем их внимание на такие аспекты, как возможный доход, его защита и определение круга потенциальных клиентов. На первом же слайде презентации мы показываем, какой доход подвержен риску, причем эта цифра выделена жирным красным шрифтом, для того чтобы привлечь внимание.

По словам Шерил Гутьеррес, в компании BearingPoint пытаются найти равновесие между положительным и отрицательным подкреплением:

Программа управления работой со стратегическими клиентами как нельзя лучше подходит для использования принципа кнута и пряника. «Пряник» – в том, что применение программы позволяет создавать доход, а «кнут» – в том, что участие в программе носит обязательный характер. В последнее время сотрудники принимают более активное участие в программе, а корпоративная культура постепенно меняется. Мы уже увидели преимущества и кнута, и пряника.