Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 29

С самого начала кураторы программы осознавали необходимость улучшения обслуживания клиентов. Как видно по «дорожной карте», представленной на рис. 4.6, они начали свой путь с выполнения таких задач, как вовлечение руководства, сбор подтверждающих данных, стратегия работы с клиентами и организационный контекст. Первые шесть месяцев были потрачены на то, чтобы обеспечить поддержку программы на всех уровнях организационной системы компании, составить план пилотной программы и реализовать его. Таким образом планировалось определить, принесет ли новый подход пользу бизнесу. В Virgin Media была создана небольшая группа, которая должна была выявить проблемы, сопоставить значение NPS с показателями конкурентов, составить карту точек контакта клиентов с компанией и разработать «дорожную карту» программы. Чтобы вызвать доверие к этому подходу, эта команда собрала данные, подтверждающие необходимость повышения NPS, и с самого начала работы с программой привязала значение этого индекса к ценности клиента в течение всего срока обслуживания.

На протяжении следующих шести месяцев в Virgin Media была развернута полномасштабная кампания, организовано обучение сотрудников и распространение информации по всей компании, а также увеличена команда внедрения программы. Все эти действия были предприняты в соответствии с такими этапами «дорожной карты», как внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности. Для обеспечения операционных усовершенствований, направленных на повышение NPS, специалисты компании разработали стратегию внедрения программы, распределили роли и обязанности, а также определили, кто, когда и как будет заниматься ее реализацией.

Очевидно, что краткосрочная цель состояла в быстром получении операционных результатов. Райзброу вспоминает:

Пример использования такого подхода приходится на самый первый этап реализации программы. Отдел, отвечающий за обучение, проанализировал NPS по типам обращений клиентов, чтобы выяснить, какие заявки, с точки зрения потребителей, обрабатываются недостаточно эффективно. После этого была проведена переподготовка работающих операторов и усовершенствована система вводного обучения новых. Руководителей всех групп научили, как лучше всего работать с обратной связью по NPS, а непосредственно от клиентов была получена информация о том, что членам команды нужно изменить для повышения эффективности работы.

Получив определенные операционные результаты, команда внедрения программы сфокусировалась на формировании достоверных данных. Для этого члены команды начали замерять общий NPS, пересмотрели формулировки опросов, определили способы повышения отклика клиентов на опросы и обеспечили сопоставимость данных по всем временным периодам.

В конце этого пути компанию ожидало открытие. Когда программа выходит на этап зрелости, на основании анализа факторов лояльности определяются структурные улучшения клиентского опыта, необходимые для получения устойчивого конкурентного преимущества компании на рынке.

С самого начала в Virgin Media стремились сосредоточить усилия всей команды на реализации программы Net Promoter. Для этого был успешно применен метод «большого взрыва», согласно которому в компании с самого первого дня собирали данные о каждой точке контакта, чтобы можно было учесть мнение клиентов по всем аспектам их опыта. Весь персонал – от сотрудников, непосредственно взаимодействующих с потребителями, до топ-менеджеров – видел, как влияют их действия и решения на клиентский опыт. В целом весь этот процесс способствовал повышению индекса NPS.

Есть несколько предостережений относительно внедрения программы методом «большого взрыва». Учитывая присущие такому подходу энтузиазм и интенсивность, а также то, сколько на нее требуется средств, программа может выйти из-под контроля и истощить ресурсы компании или стать неэффективной. Некоторые начинания такого рода очень трудно реализовать, поскольку в них с самого начала слишком много неопределенности, вследствие чего процессы определения сроков и последовательности выполнения необходимых действий носят более сложный и взаимозависимый характер. И последнее: ожидания от программы бывают настолько завышенными и нереалистичными, что при определенных временных рамках, корпоративной культуре и рыночных условиях выполнить их просто невозможно.

Старший вице-президент компании Sage Software и главный менеджер подразделения Sage Accpac and Simply Accounting Лори Шульц работала с программой Net Promoter более пяти лет. В Sage отдали предпочтение поэтапному подходу к внедрению программы Net Promoter во всей компании, начав с подразделения Sage Accpac and Simply Accounting. Шульц говорит: «Для того чтобы вложить идею клиентоориентированности в сердца и умы сотрудников, необходимо пройти каждый из четырех этапов. В зависимости от характера корпоративной культуры этот процесс может протекать медленно или быстро, но для того чтобы добиться истинной приверженности программе на всех уровнях организационной системы, нужно сделать все шаги. Очень важно привести темпы реализации этих четырех этапов в соответствие с корпоративной культурой (не расположенной к риску или наоборот)».

Формирование культуры Net Promoter в рамках корпоративной культуры Sage Software проходило в четыре этапа:

1. Преодоление сопротивления в компании. Поначалу в организации относятся к концепции Net Promoter с опасением. Для того чтобы придать программе импульс, необходимо обеспечить ее поддержку руководством на высшем уровне. Этот этап носит в основном образовательный характер и сводится, в частности, к объяснению того, что такое Net Promoter. Вам может понадобиться несколько месяцев постоянного обучения только для того, чтобы у сотрудников сложилось базовое понимание программы. Вы можете считать дело сделанным, когда любой, кого вы встречаете в офисе компании, способен ответить на вопрос «что такое Net Promoter?». В компании Sage Software пытались не допустить перекладывания ответственности за реализацию программы на нижние уровни, например на аналитика, у которого нет полномочий на осуществление необходимых перемен. Лори Шульц убеждена, что большое значение имеет поддержка топ-менеджмента компании. Она утверждает, что при серьезном подходе к реализации программы Net Promoter нужно с самого начала заручиться поддержкой высшего руководства, которому гораздо легче мотивировать людей и заставить их действовать.

2. Сбор данных с помощью добровольцев. По мере того как сотрудники осваивают концепцию индекса искренней лояльности, в компании появляется все больше добровольцев, которые хотят извлечь еще больше информации из общения с клиентами. В Sage Software ранние последователи или волонтеры чаще всего были из числа менеджеров по управлению продуктами и сотрудников службы поддержки клиентов.

3. Решение целевых задач. Один из самых важных шагов – переход от добровольного участия сотрудников к обязательному выполнению ежедневных процедур. На этом этапе некоторые части программы были формально включены в список конкретных мер, направленных на улучшение ситуации в компании. К участию в реализации программы были привлечены другие функциональные единицы, такие как отдел исследований и разработок и отдел продаж. Кроме того, сам индекс искренней лояльности перестал быть обобщенным показателем и стал отображать данные о разных сегментах клиентов или продуктах, что позволило эффективнее обнаруживать назревшие проблемы и решать их.

4. Наделение сотрудников полномочиями. Последний этап заключался в формализации целей на уровне персонала, работающего непосредственно с клиентами, и наделении его необходимыми полномочиями, чтобы эти сотрудники по возможности решали возникающие проблемы на месте. В тот день, когда оплата труда была привязана и к доходам компании, и к лояльности клиентов, развертывание программы Net Promoter было успешно завершено.

Лори Шульц убеждена, что четвертый этап процесса (наделение сотрудников полномочиями) ускоряет продвижение культуры Net Promoter в среде персонала, работаюшего напрямую с клиентами. В итоге она начинает пронизывать все функциональные подразделения компании и каждый сотрудник получает возможность устранять препятствия, мешающие клиентам получать истинное удовольствие от взаимодействия с компанией.

В этой главе мы рассмотрели много важных тем. Наши рекомендации в отношении «дорожной карты» программы таковы: необходимо составить план, рассчитанный на два-три года и предусматривающий своевременное осуществление операционных улучшений наряду с долгосрочными структурными усовершенствованиями. Мы пытались углубить ваше понимание того, что «дорожная карта» программы должна учитывать обратную связь не только от клиентов, но и от сотрудников. В главе представлена концепция жизненного цикла клиента, позволяющая оценить общий клиентский опыт. Кроме того, мы проанализировали разные варианты внедрения программы (поэтапный подход и метод «большого взрыва»), а также описали возможные сценарии развития событий при использовании каждого из этих подходов.