Читать онлайн «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS». Страница 26

«Жизненно важно обеспечить формирование надлежащего клиентского опыта во всей его полноте. Следовательно, все показатели полученного опыта должны быть взаимосвязанными, чтобы можно было определить основную причину возникшей проблемы или приятных впечатлений», – говорит Райзброу. Один из эффективных способов быстрого получения результатов и управления изменениями в краткосрочной перспективе состоит в организации процесса замыкания обратной связи для осуществления операционных перемен, позволяющих решить проблемы клиента. В Virgin Media внедрили такую систему и добились значительных успехов не только благодаря возможности быстро определять причины оценок, но главным образом внедряя улучшения в нужных точках контакта в процессе клиентского обслуживания, что и привело к повышению значения NPS.

Благодаря такому подходу Virgin Media удалось добиться впечатляющего роста показателя NPS.

Системный подход к проведению опросов позволил получить и сопоставить данные обо всех точках контакта, чтобы сформировать общую картину жизненного цикла клиента. Таким образом Virgin Media определила приоритетность необходимых действий и улучшений с помощью анализа факторов, определяющих характер взаимодействия клиентов с компанией. Например, точка контакта «Получение помощи в колл-центре» была приоритетом для улучшений, поскольку ее показатель NPS был ниже по сравнению с другими точками контакта. Кроме того, было установлено, что даже в случае, когда для разрешения проблемы был необходим визит сервисного инженера на дом к потребителю, ключевым фактором формирования полного клиентского опыта от обслуживания все равно оставался телефонный разговор с оператором. В Virgin Media сразу же начали действовать и организовали программы обучения в колл-центрах с самым интенсивным потоком вызовов. Результаты опросов помогли запланировать необходимые усовершенствования и обеспечить передачу знаний о лучших методах работы в колл-центры с высокой интенсивностью потока вызовов, сотрудникам которых требовалось дополнительное обучение. И в этих колл-центрах изменилась культура и повысилась квалификация операторов, что привело в итоге к повышению NPS на 10−20 процентов всего за несколько месяцев.

Компании Virgin Media нужно было также проверить предположение о том, что обучение сотрудников колл-центров с низким показателем NPS позволит повысить оценку этих сотрудников клиентами. Для этого в компании сформировали экспериментальную группу из сорока операторов и организовали пилотную программу обучения. Затем был проведен анализ данных по сегментам, комментариев клиентов и ключевых факторов повышения лояльности. Этот подход позволил определить, на какие аспекты клиентского опыта могут непосредственно повлиять операторы колл-центров. Райзброу говорит:

Поскольку NPS ежедневно измеряется на уровне отдельных сотрудников и отдельных клиентов, Virgin Media удалось быстро определить эффективность этого эксперимента. Показатели сорока операторов сразу же подскочили на 15 процентов и на 15 процентов опередили показатели остальных сотрудников. Команды колл-центров использовали полученные знания, направляя вызовы разных типов специально обученным операторам.

Такой подход к разработке программы на основании изучения пути клиента побудил Virgin Media проанализировать основные причины оттока потребителей, не всегда связанные с теми точками контакта, о которых они говорили. Обнаружилось, что в самом начале взаимодействия ценные клиенты испытывали шок при получении счетов, потому что во время первого контакта при оформлении подписки на предоставление услуг у них возникали иные ожидания или обмен информацией не был достаточно прозрачным – другими словами, компания не оправдала ожиданий этих заказчиков. Поэтому в Virgin Media были приняты меры, направленные на совершенствование системы коммуникации. Поскольку весь путь клиента состоит из взаимосвязанных процессов, устранение недостатков системы коммуникации в точке контакта «Подключение» позволяло улучшить клиентский опыт и в точке «Оплата». Virgin Media удалось использовать NPS в качестве опережающего индикатора оттока, анализируя каждую точку контакта и фокусируя ресурсы в самых важных из них, по мнению клиентов.

Сотрудники компании взаимодействуют с потребителями на всем пути жизненного цикла клиента. Мы знаем, что вы, должно быть, думаете: «Разумеется, сотрудники играют важную роль в формировании клиентского опыта, поэтому мы заботимся об их удовлетворенности и лояльности!» Тем не менее показатели их преданности редко включаются в программу, а годовой опрос об удовлетворенности сотрудников часто проводится одновременно с оценкой персонала, что только огорчает всех участников процесса.

Мы не намерены тратить страницы этой книги на попытки убедить вас в том, что преданность сотрудников оказывает непосредственное влияние на лояльность клиентов. Если вы хотите ознакомиться с лучшим освещением этой темы, прочитайте книгу The Service Profit Chain («Цепочка “услуга-прибыль”», Хескетт, Сассер и Шлезингер, 1997). Мы считаем, что объединение лояльности сотрудников и клиентов в единую систему играет важнейшую роль, поэтому необходимо, чтобы действия руководства компании по решению проблем персонала приводили также к укреплению преданности клиентов. Для этого нужно вывести задачу повышения лояльности сотрудников за пределы компетенции отдела управления персоналом и сделать ее неотъемлемой частью программы улучшения клиентского опыта.

Опросы сотрудников должны иметь совсем другую структуру, если их цель состоит в том, чтобы привязать их преданность к лояльности клиентов, а не просто оценить общий уровень удовлетворенности. В первом случае ставятся такие цели:

• улучшить бизнес-результаты путем…

• повысить лояльность клиентов за счет…

• использовать зоны влияния сотрудников, установленные с помощью сравнительного анализа данных о клиентах и персонале, в качестве инструмента повышения лояльности клиентов.

На рисунке 4.4 показано, что преданность сотрудников может стимулировать повышение лояльности клиентов, что, в свою очередь, увеличит положительный экономический эффект для компании. Эта концепция рассматривается в книге The Service Profit Chain.

Рис. 4.4. Модель установления связи между сотрудниками и клиентами

Давайте уточним некоторые моменты этой концепции. Сначала необходимо проанализировать подход к проведению опроса. В данном случае это не оценка общего уровня удовлетворенности сотрудников, а более широкая схема, позволяющая понять, как с точки зрения персонала можно повысить лояльность клиентов. Как правило, такие опросы сфокусированы на определении основных факторов, ограничивающих эффективность деятельности персонала в обычной рабочей среде. При этом особое внимание уделяется реакции на проблемы в командной работе, общие коммуникационные барьеры, ограниченность ресурсов, четкость распределения ролей, сопричастность, ответственность и полномочия по принятию решений. Мы знаем, что сотрудники, которые понимают бизнес компании и стратегию работы с клиентами, а также осознают, какой вклад они могут внести в успешную реализацию этой стратегии, – это ценный инструмент повышения лояльности клиентов.

Объединение данных о персонале и клиентах с самого начала должно стать неотъемлемой частью общего замысла программы. Наличие общей единицы анализа – необходимое условие. Эта условная единица определяется по результатам опроса персонала и может состоять из таких составляющих, как клиенты, ради которых работают сотрудники, их структурное, функциональное подразделение. На следующем этапе следует выяснить, какие факторы стимулируют лояльность клиентов. Они послужат фильтром, который поможет вам понять, как можно повлиять на преданность сотрудников.

Компании, которые по достоинству оценили возможности применения подхода системы Net Promoter к клиентам, применяют эту же методику и по отношению к сотрудникам. Как правило, в таких организациях персоналу задают следующий вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию Х другу в качестве места работы?» Аналогичная методика позволяет выполнить анализ расхождений, чтобы оценить степень несоответствия между тем, как компанию воспринимают сотрудники, и тем, что думают о ней клиенты.

В предыдущем разделе для определения связи между сотрудниками и клиентами применялся аналитический подход, но существуют и неаналитические методы, обеспечивающие кардинальное изменение корпоративной культуры и процесса вовлечения персонала. Как было сказано в главе 3, чтобы воплотить в жизнь клиентоориентированную культуру, компании Experian понадобилось сделать так, чтобы каждый сотрудник осознавал, какое влияние он оказывает на клиентов. Лора Десото так комментирует эту задачу: