Читать онлайн «Управление бизнесом». Страница 60

Конечно, иногда компания, имея конкурентоспособную линейку продуктов, отстает в развитии ключевых компетенций – по крайней мере на какое-то время. Если бы кто-то захотел войти в копировальный бизнес в наши дни, его бы встретила толпа японских производителей, горящих желанием поставлять копиры по OEM-договору. Но если бы основные технологии изменились или если бы поставщик решил выйти на рынок напрямую и конкурировать с этими компаниями, его продукция, несмотря на все инвестиции в маркетинг и дистрибуцию, оказалась бы уязвима. Аутсорсинг зачастую обеспечивает быстрый доступ к более конкурентоспособным продуктам, но, как правило, мало способствует укреплению человекоориентированных навыков, которые нужны, чтобы удерживать лидирующие позиции продукции.

Также компания не сможет организовать интеллектуальное сотрудничество или сформировать стратегию сорсинга, если не сделан выбор того, где будет строиться главная компетенция. Понятно, что японские компании выиграли от сотрудничества. Они использовали его, чтобы учиться у западных партнеров, не озабоченных сохранением собственной ключевой компетенции. Как уже говорилось выше, обучение в рамках альянса дает новые ресурсы: это путешествия, группа преданных делу людей, возможность тестирования продукции, время для интернализации и проверки изученного[18]. Компания может не тратить на это силы, если не имеет четкой цели выстроить компетенцию.

Еще один способ проиграть – упустить возможность укрепления компетенций, разивающихся в существующих предприятиях. В 1970–1980‑х многие американские и европейские компании, такие как GE, Motorola, GTE, Thorn и GEC, решили покинуть телевизионный бизнес, который считали устаревшим. Под словом «устаревший» они, вероятно, имели в виду, что у них кончились идеи новых продуктов – причем именно тогда, когда на этот рынок нацелились крупнейшие конкуренты. Но, разумеется, бизнес не устарел в том смысле, что возможности развивать и применять компетенции, связанные с видео, были далеко не исчерпаны.

Уходя из телевизионного бизнеса и закрывая предприятия, компании не сумели сохранить свои компетенции в области информационных технологий. Они не только покинули рынок, но и закрыли дверь, ведущую к целой сети будущих возможностей, основанных на компетенциях в области видео. Телеиндустрия, в 1970‑х расцененная многими американскими компаниями как непривлекательная, на сегодняшний день стала предметом общественной дискуссии о том, почему корпорации упустили возможную прибыль в $20 млрд в год, которые к середине-концу 1990‑х будет давать HD-телевидение. Забавно, что правительство США теперь просят спонсировать большой исследовательский проект, чтобы компенсировать американскому бизнесу потери из‑за упущенного шанса развить важные компетенции.

С другой стороны, можно видеть, как компании вроде Sony, теряя интерес к видеомагнитофонам (сфера, где они не очень успешны и где им угрожают корейские производители), стремятся сохранить компетенции, связанные с видео. Технология Betamax, разработанная Sony, оказалась провалом, но это не затронуло компетенцию в области видеокассет, и сейчас компания соревнуется с Matsushita на рынке 8-миллиметровых камер.

Тут мы вправе сделать два вывода. Во-первых, стоимость отказа от ключевой компетенции можно просчитать наперед лишь частично. Решая отказаться от инвестирования, компания рискует случайно выплеснуть с водой и ребенка. Во-вторых, так как ключевые компетенции строятся на процессе непрерывного совершенствования и улучшения, который может длиться десятилетие или больше, компании, не способной вкладываться в создание ключевой компетенции, будет очень трудно выйти на развивающийся рынок, если, конечно, ее не удовлетворит роль простого канала распространения.

Американские производители полупроводников, такие как Motorola, усвоили эту болезненную истину, когда приняли решение отказаться от участия в производстве DRAM-чипов поколения 256K. После пропущенного этапа компании Motorola и большинству ее американских конкурентов понадобилась серьезная технологическая помощь от японских партнеров, чтобы вернуться в битву за поколение мегабайтных схем. Когда речь идет о ключевых компетенциях, нельзя просто сойти с поезда, прогуляться до следующей станции пешком, а потом снова сесть в вагон.

Реальная связь между ключевыми компетенциями и конечным продуктом выражается в том, что мы называем «ключевым продуктом», – в физическом воплощении одной или нескольких ключевых компетенций. Двигатели Honda, например, – ключевой продукт, связующее звено между проектированием и разработками; они позволяют создавать множество конечных продуктов. Ключевые продукты – это компонент или промежуточное звено, повышающее ценность конечного продукта. Мысля с точки зрения ключевых продуктов, компания вынуждена различать долю бренда на рынке конечного продукта (например, 40 % продаваемых в США холодильников) и долю производителя по каждому ключевому продукту (к примеру, 5 % общемирового производства компрессоров).

Компания Canon известна как производитель 84 % мировой «начинки» для настольных лазерных принтеров, хотя доля бренда в лазернопринтерном бизнесе ничтожна. Точно так же и Matsushita имеет долю около 45 % в компонентах видеомагнитофонов, значительно превосходящую долю бренда – 20 %. Также Matsushita производит примерно 40 % компрессоров в мире, хотя доля бренда в области кондиционеров в области холодильников невелика.

Очень важно делать различие между ключевой компетенцией, ключевым продуктом и конечным продуктом, потому что правила игры на каждом из этих уровней различаются. Чтобы достичь лидерских позиций или закрепить их надолго, корпорации, очевидно, нужно выиграть на всех уровнях. На уровне ключевой компетенции главная задача – добиться лидерства в проектировании и достижении определенного класса функциональности продукта, будь то компактное хранение и извлечение данных, как в случае оптических носителей Philips, или миниатюрные и простые в использовании микродвигатели и микропроцессорные контроллеры Sony.

Чтобы сохранить лидирующие позиции в выбранных ключевых областях компетенции, эти компании стремятся максимизировать свою мировую долю в производстве ключевых продуктов. Производство ключевых продуктов для большого количества внешних (и внутренних) потребителей дает доход и обратную связь с рынком, что (по крайней мере частично) определяет скорость, с которой ключевые компетенции можно совершенствовать и расширять. Именно этим обусловлено решение JVC увеличить поставки видеомагнитофонов ведущим продавцам потребительской электроники в Европе и Штатах, принятое в середине 70‑х. Поставляя продукцию компаниям Thomson, Thorn и Telefunken (все на тот момент были независимыми компаниями) наряду с американскими партнерами, JVC получала деньги и расширяла рыночный опыт, что в конечном итоге давало возможность обойти Philips и Sony (Philips параллельно с JVC развивала компетенции в видеопленках, но не построила всемирную OEM-сеть, которая бы позволила бы ускорить доработку компетенций в этой области за счет продажи ключевого продукта).

Успех JVC потерялся на фоне достижений корейских компаний, таких как Goldstar, Samsung, Kia и Daewoo, которые завоевывали лидерство по ключевым продуктам в таких разных областях, как дисплеи, полупроводники и автомобильные двигатели, используя OEM-контракты с западными компаниями. Общепризнано, что их цель – захватить инвестиционную инициативу вдали от потенциальных соперников, часто – американцев. Таким образом они нарастили усилия по выстраиванию компетенции, «размывая» конкурентов. Сосредоточив внимание на компетенции и ее внедрении в ключевой продукт, азиатские компании создали себе сначала преимущества на рынках компонентов, затем стали снижать цены на свою высококлассную продукцию, чтобы увеличить долю бренда. Непохоже, что они планируют демпинговать вечно. Когда репутация лидирующих брендов укрепится, компании могут достичь лидерства и по цене. Honda доказала это своей линией Acura, а другие японские автопроизводители готовы следовать за ней.

Контроль над ключевыми продуктами важен и по другим причинам. Доминирующее положение в ключевых продуктах позволяет компании контролировать развитие предложений на конечных рынках. Компактные ключевые продукты, такие как накопители данных и лазеры, позволили Sony и Philips влиять на развитие направления компьютерной периферии в области оптических носителей. Увеличивая число сфер приложения своих ключевых продуктов, компания может постепенно снижать стоимость, длительность и риски разработки новых продуктов. Иначе говоря, хорошо таргетированные ключевые продукты могут обеспечить существенную экономию.