Читать онлайн «Управление бизнесом». Страница 57

Как же обстояли дела у GTE и NEC в 1988 году? Продажи GTE составили $16,46 млрд, а NEC – значительно больше, $21,89 млрд. Фактически GTE стала телефонным оператором, сохранив также свои позиции в сфере оборонной продукции и осветительного оборудования. Размах прочих направлений ее деятельности в мировых масштабах был незначителен. Компания отказалась от Sylvania TV и Telenet, превратила в совместные предприятия подразделения по производству коммутаторов, передающего оборудования и цифровых мини-АТС, а полупроводниками заниматься перестала вовсе. В результате ее международные позиции пошатнулись. В период с 1980 по 1988 год доля прибыли GTE за пределами США по отношению к общей прибыли снизилась с 20 до 15 %.

NEC впервые заявила о себе как мировой лидер в сфере полупроводников, а также один из ключевых участников рынка телекоммуникационных продуктов и компьютеров. Затем компания укрепила свои позиции в индустрии универсальных ЭВМ. Расширив направление сетей общего пользования и передачи данных, она занялась продуктами сегмента lifestyle – мобильными телефонами, факсимильными аппаратами и ноутбуками, – тем самым связав воедино отрасли телекоммуникаций и офисного оборудования. NEC – единственная в мире компания, входящая в пятерку крупнейших по уровню доходов в сфере телекоммуникаций, полупроводников и универсальных компьютеров. Почему же эти две компании, начав со схожих позиций, пришли к столь различным результатам? Во многом потому, что NEC уделяла внимание развитию своих ключевых компетенций – а GTE нет.

Компания-гигант NEC работала на совершенно разных рынках – полупроводниках, телекоммуникационном, компьютерном и потребительской электроники – и доминировал на каждом.

Как ей это удавалось? Дело в том, что руководство рассматривало компанию не как собрание нескольких стратегических бизнес-единиц, а как собрание ключевых компетенций – знаний о том, как управлять разными производственными навыками и технологиями.

NEC использовала свои ключевые компетенции, чтобы добиться того, о чем другие компании могут только мечтать: создала новые рынки, добилась успеха на существующих и удовлетворила потребителей, предложив им продукты, о которых они не имели ни малейшего представления, но в которых определенно нуждались.

Диверсифицированная организация похожа на дерево: ствол и крупные ветки – это ключевые продукты и услуги, небольшие веточки – это бизнес-единицы, листья и плоды – конечная продукция.

Ключевые компетенции позволяют создать уникальные, цельные системы, которые укрепляют связь между диверсифицированной продукцией и техническими навыками – конкурентное преимущество, которое не под силу скопировать конкурентам.

Когда-то корпорация диверсифицированного профиля могла просто нацелить внимание своих подразделений на тот или иной рынок конечного продукта и развиваться в этом направлении до тех пор, пока не становилась мировым лидером. Но сегодня границы рынков меняются как никогда быстро, цели размыты, и сформулировать их можно в лучшем случае на время. Есть несколько компаний, которым удалось создать новые рынки, быстро утвердиться на развивающихся и существенно изменить привычные предпочтения клиентов на уже развитых. Именно таким примерам стоит следовать. Важнейшая задача руководства – создать организацию, способную предложить продукцию безусловно полезную, а еще лучше – выпускать что-то, что нужно клиентам – но что раньше они и представить себе не могли.

Эта задача сложнее, чем кажется. Фактически речь идет о том, что предстоит радикальным образом поменять принципы руководства крупной организацией. Прежде всего это означает, что топ-менеджеры западных компаний должны сами нести ответственность за снижение конкурентоспособности. Высокие процентные ставки, протекционизм японцев, устаревшее антимонопольное законодательство, неугомонные профсоюзы и нетерпеливые инвесторы – об этом знают все. Гораздо сложнее увидеть – а может быть, признать, – что «послабления» на политическом или макроэкономическом уровне дают компаниям не так уж и много. И теория, и практика западного менеджмента привели к тому, что наше движение вперед оказывается заторможенным. Менять нужно сами принципы руководства.

Когда вы проясняете компетенции, вся организация понимает, как поддерживать конкурентное преимущество, и легко распределяет ресурсы для создания кросс-модульных технологических и производственных связей. Как этого добиться?

Сформулируйте стратегический принцип, который будет характеризовать вашу компанию и ее рынки (например, у NEC это – «использовать конвергенцию вычислений и связи»).

Найдите ключевую компетенцию, соответствующую данному принципу. Задайте следующие вопросы.

• Как долго мы сможем лидировать в бизнесе, если не будем контролировать эту компетенцию?

• Какие возможности в перспективе мы потеряем без нее?

• Дает ли она доступ к расширению рынков (как, например, компетенция Casio в системах дисплеев позволила достичь успеха в области производства калькуляторов, ноутбуков, мониторов и автомобильных панелей)?

• Выиграют ли от нее покупатели (как от компетенции Honda в легких высокомощных двигателях)?

Выстраивайте ключевую компетенцию. Выяснив ключевые компетенции, укрепляйте их.

Инвестируйте в необходимые технологии. Citicorp победила соперников, создав операционную систему, увеличившую ее возможности: она позволяла торговать на рынках 24 часа в сутки.

Накапливайте ресурсы по всем подразделениям, чтобы обходить конкурентов в развитии нового бизнеса. 3M и Honda выиграли гонку за глобальное доминирование бренда, создав на основе своих компетенций широкий ассортимент продукции. Они построили имидж, получили лояльность клиентов и доступ к каналам распределения для всех своих предприятий.

Создавайте стратегические альянсы. Сотрудничество NEC с такими партнерами, как Honeywell, дало компании доступ к технологиям универсальных ЭВМ и полупроводников, необходимым для выстраивания ключевой компетенции.

Культивируйте мышление в духе ключевой компетенции. Менеджеры, умеющие мыслить в ключе компетенций, хорошо работают, преодолевая организационные барьеры, охотно делятся ресурсами и мыслят на перспективу. Чтобы стимулировать этот стиль мышления, необходимо следующее.

Перестаньте считать автономию предприятия священной. Это запирает ресурсы в подразделениях и заставляет менеджеров скрывать талантливых сотрудников, которые могли бы помочь всей компании.

Найдите проекты и людей, которые воплощают ключевые компетенции фирмы. Это даст понять менеджерам, что ключевые компетенции – ресурс, принадлежащий корпорации, а не подразделению, и та вправе перераспределять. Когда Canon увидела перспективу в области цифровых лазерных принтеров, менеджерам разрешили искать таланты во всех подразделениях.

Соберите менеджеров, чтобы согласовать компетенции следующего поколения. Решите, сколько инвестиций нужно на каждую и какой вклад сделает каждое подразделение.

Повторимся: случай NEC и GTE – это лишь один показательный пример из тех, которые мы проанализировали, чтобы понять, как меняются основы глобального лидерства. В начале 1970‑х NEC сообщила о стратегическом намерении использовать конвергенцию вычислений и связи, так называемую C&C. Топ-менеджмент считал, что ключом к успеху станет приобретение компетенций, в частности, в области полупроводников. Руководство утвердило соответствующую стратегическую архитектуру, обобщенную посредством C&C, а затем, в середине 1970‑х, сообщило о своих намерениях всей организации и внешнему миру.

NEC утвердила комитет по C&C, состоящий из топ-менеджеров, который должен был контролировать разработку основных продуктов и развитие ключевых компетенций. NEC создала координационные группы, представляющие интересы отдельных предприятий. В соответствии со своей стратегической архитектурой компания задействовала огромные ресурсы, чтобы укрепить позиции в сфере центральных процессоров и комплектующих. Используя механизмы внутреннего сотрудничества, NEC смогла накопить широкий спектр ключевых компетенций.

В компании были выделены три взаимосвязанных направления развития технологий и рынков. Руководство запланировало в компьютерном бизнесе переход от больших универсальных ЭВМ к распределенной обработке, в компонентном – от простых интегральных схем к микросхемам VLSI, а в коммуникационном – от механической передачи к сложным цифровым системам, которые мы сейчас называем ISDN. В ходе развития ситуации в NEC рассудили, что эти ветви бизнеса скоро переплетутся настолько тесно, что следует создать единые компетенции для обслуживания всех трех рынков и, таким образом, получить невероятные возможности.