Читать онлайн «Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает». Страница 24

Ник задрал голову и расхохотался: «Да это же классическая история о больших возможностях!»

В последующие несколько месяцев он претворил эту историю в жизнь. Он использовал свои таланты в области отношений, чтобы стать мыслительным партнером Мартина, и в результате был назначен генеральным директором дочерней компании: в этой новой должности он мог вести людей за собой и помогать им расти.

Если вы, работая в группе, чувствуете себя потерянным, подавленным или незаинтересованным, то это знак того, что интеллектуальный капитал вашей команды задействован не полностью. Вместо того чтобы просто принимать такое положение вещей, вы можете его изменить. Важным первым шагом станет опись общего интеллектуального капитала вашей группы.

• Возьмите пустую карту – ту же, что вы использовали для себя в главе 4, – и подпишите свое имя под вашими мыслительными талантами.

• Затем попросите людей, с которыми вы работаете, точно так же подумать над их собственными талантами.

• Подпишите под каждым талантом имена тех, кто им обладает.

• В конце покажите заполненную карту коллегам. Она отображает особый интеллектуальный капитал вашей группы. На ней можно увидеть не только общую картину ваших сильных сторон, но и те таланты, которые в вашей группе полностью отсутствуют. С помощью такой карты вы можете выяснить, обладает ли ваша команда ресурсами для коллективного мыслительного сотрудничества.

Здесь начинается самое интересное. Назовите общие сильные и слабые стороны команды. Не важно, какова численность группы, главное – обозначить общий профиль талантов команды, потому что именно по нему можно оценить общий интеллектуальный капитал. По карте «Пример 2» видно, что эта конкретная команда сильна в новаторском и методическом мышлении, имеется несколько талантов в сфере отношений, но наблюдается провал в аналитической области.

Групповая карта, пример 2

Можно также отобразить не команду в целом, а любую небольшую группу сотрудников, которые постоянно взаимодействуют. Общая группа может включать тринадцать человек, которые встречаются раз в месяц, но делиться при этом на небольшие группы из двух или трех человек, работающих вместе ежедневно. Целесообразно составить карты как больших, так и малых групп.

Оценив интеллектуальной капитал высшего руководства своей компании, генеральный директор Bolthouse Farms Джефф Данн признался: «Эти карты помогли нам понять, что мы сможем улучшить результаты только тогда, когда изменим способ нашего мышления. С их помощью мы разобрались, как нам этого добиться».

Групповая карта позволит вам быстро оценить, какие таланты и когнитивные стили у вас имеются, а каких команде не хватает. Если талант необходим, но отсутствует, вы можете пригласить новых людей или найти грамотных консультантов. Например, после того как Энджи помогла высшим руководителям компании составить карту (Групповая карта, пример 2), они были удивлены преобладанием новаторских и методических талантов и отсутствием аналитических. Это объясняет, почему возникающие идеи команда тут же претворяла в жизнь, не оценивая финансовых последствий или возможной конкуренции. Осознав свою групповую «мертвую зону», они пригласили новую сотрудницу, обладавшую прекрасным аналитическим мышлением. Ей было поручено составлять список вопросов для предварительного анализа каждой новой идеи.

Члены другой команды, с которой мы работали (Групповая карта, пример 3), хорошо взаимодействовали, потому что почти все ее члены обладали одним мыслительным талантом – перфекционизмом. У всех были провалы в аналитической области. Сама того не осознавая, генеральный директор наняла людей, похожих на нее по складу мышления. Но эффективность от этого только пострадала. В результате любую проблему или задачу группа рассматривала только с одного ракурса: они пытались добиться совершенства в мелочах, игнорируя при этом другие важные факторы. Те же немногие, кто отличался от базового группового образца, предпочитали сидеть тихо. Если бы кто-то из них рискнул высказать свою точку зрения, группа тут же навесила бы на него ярлык выскочки, который ничего не понимает, но лезет с советами. Преобладание только одного типа мышления приводит к множеству проблем и ошибок.

Групповая карта, пример 3

Вспомните такой момент: один из членов команды предлагает некий план, а все остальные сразу же соглашаются, всячески его одобряя. Даже если у вас был вопрос или замечание, вы вряд ли выскажете их, потому что не захотите идти против течения. Однако теперь вы должны понимать, что любое подобное возражение, возможно, помогло бы выявить «мертвую зону» вашей команды. Групповая карта поможет всем распознать «мертвые зоны» и даст каждому возможность высказаться.

Карта также поможет увидеть, чье мышление присутствует или отсутствует в данный момент. Если один из членов команды по какой-либо причине отсутствует, динамика мышления тут же меняется. Посмотрите на карту команды из пяти человек (Групповая карта, пример 4).

Если Джейн вдруг отсутствует, то мышление команды резко меняется – ведь больше некому рассказать историю о том, что происходит в работе команды в данный момент. Некому встроить других в общий план или сделать краткую презентацию на собрании. Карта показывает, какую роль Джейн играет в жизни коллектива.

Групповая карта также может показать, как конструктивно перенаправить теневые атрибуты. На примере одной фирмы из Нью-Йорка, с которой мы работали, это можно показать наглядно. Руководители собирались каждую неделю, чтобы обсудить, как распределять свои ресурсы. Они анализировали списки всех сотрудников, от инженеров до младших архитекторов, и распределяли их так, чтобы руководитель каждой группы имел в своем распоряжении столько специалистов, сколько ему необходимо. Стивену всегда казалось, что людей ему выделяют недостаточно. Ему приходилось бороться за каждого сотрудника. После того как мы составили общую карту мыслительных талантов, все увидели, что Стивен обладает волей к победе. Неудивительно, что он всегда боролся за то, чтобы получить больше людей! Для него это было естественно, он не мог не вступать в конкурентную борьбу даже со своими коллегами. Мы предложили поручить Стивену поиск и привлечение клиентов. Несколько месяцев спустя руководство фирмы сообщило, что в результате этого назначения у них появилось больше клиентов, чем когда-либо прежде.

Групповая карта, пример 4

Вы можете использовать эту стратегию в вашей собственной команде, создав групповую карту мыслительных талантов и обозначив следующие вопросы:

• Какие мыслительные таланты и какие когнитивные стили преобладают?

• Какой тип мышления типичен для вашей команды?

• Где располагаются «мертвые зоны»? Каких проблем труднее всего избежать?

• Когда команда находится в состоянии стресса или тревоги, какие задействуются когнитивные стили или мыслительные таланты?

• В какой области требуется поддержка? Где и как вы можете ее найти?

Для того чтобы получить более подробную информацию о том, как помочь обнаружить и активировать мыслительные таланты других людей, загляните в Приложение «Мыслительные таланты» на с. 317.

Влияние – это способность меняться и менять других. Для этого необходимо знать, как перенастроить свой разум с жесткой уверенности на гибкое любопытство, не теряя «благого намерения» (как говорят мастера айкидо). Для тех, кто воспитан в законах рынка, это совсем не просто, ведь нас учили, что уважают только того, кто прав. СМИ, политики и корпоративные лидеры, увы, придерживаются этой устаревшей модели.

Слово «уважение» восходит к старинному корню, значение которого «обращать внимание, соображать». Развитие коллективного мышления означает развитие умения внимательно наблюдать за теми, кто вас окружает, и соображать, какие возможности в них скрыты.

Идея нашей следующей практики – практики слияния – позаимствована из айкидо. Благодаря ей мы понимаем, что самое трудное во взаимодействии с другим человеком – способность быть гибким, то есть переключать способ своего мышления. Только так мы поймем другого человека, его историю и его чаяния. И тогда следующий шаг – слияние, движение в направлении партнера, причем осознанное: необходимо понять, когда он тоже будет готов двигаться вам навстречу.