Читать онлайн «Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке». Страница 8

Мы называем эту широкую сеть активностей потребительской внутренней цепочкой ценности. Последняя содержит различные проблемы, ожидающие решения, и представляет собой огромную область для экономической деятельности, часто в 10 или 20 раз превосходящую рынок самого продукта в совокупной стоимости. Понимание и участие в этой цепочке ценности потребителя и есть ключ к инновации спроса.

Как же на самом деле выглядят эти возможности, лежащие в основе потребительской цепочки ценности?

Они начинаются с возможностей по поддержанию потребителя посредством таких услуг, как установка, техническое обслуживание, финансирование, обучение и аутсорсинг. Никому еще не удалось применить данную возможность настолько успешно, как General Electric, которая выгодно использовала свою лидирующую позицию в поставке таких продуктов, как турбины, локомотивы и реактивные двигатели, для предоставления прибыльных услуг на выходе, которые на текущий момент составляют до 60 % выручки и прибыли компании.

Модель услуг General Electric на выходе является весьма сильной, но нынешние возможности для нового роста далеко не ограничиваются этим.

К примеру, огромные возможности лежат в содействии потребителям в оптимизации структуры затрат, снижении уровня отходов, излишних операционных и капитальных затрат, а также неэффективности процессов. Мы увидели, как Cardinal Health открыла обширные новые возможности в отрасли здравоохранения, распознавая и обращая внимания на узкие места, которые были связаны с заказом, доставкой и распространением лекарственных препаратов в больницы. Подобные возможности существуют и во многих других отраслях.

Часто возможности появляются от помощи клиентам в упрощении, принятии лучших решений, а также ускорении выведения предложений на рынок. Производитель автозапчастей Johnson Controls (см. главу 8) расширил свою деятельность с рынка сборки сидений до рынка внутренних частей автомобиля, принявшись за проектирование кресел и интеграционную деятельность, которые традиционно выполнялись самими производителями автомобилей. Результатом для производителей машин стали улучшенные внутренние системы автомобиля, уменьшенные потребности во вложения, ускоренные циклы проектирования, а также снизившиеся совокупные затраты. Результатом для Johnson Controls стали повышение прибыли и более широкий доступ к рынку внутренних частей автомобиля в 85 млрд долларов.

Еще более ценной выгодой для потребителей может стать помощь им в снижении рисков и волатильности, присущих их бизнесу. Поставщик промышленного газа Air Liquide (см. главу 9) сгенерировал новые потоки доходов и прибылей, расширяясь за пределы рынка промышленного газа в гораздо более крупную область создания добавленной стоимости. Для одного из пищевых производителей Air Liquide установила производственную линию (а сейчас и управляет ею), которая готовит и замораживает омлеты. Компания взяла на себя всю ответственность за контроль качества, рабочее время и производительность.

Возможно, одна из наиболее ценных вещей, которую вы можете сделать для потребителей, это помочь им увеличить валовую выручку. Производитель оборудования Deer & Company (см. главу 7) расширил свою роль в обслуживании потребностей специалистов в ландшафтном проектировании через новый бизнес, названный John Deere Landscapes, или JDL. Одно из его прорывных предложений – это дешевый кредит потребителям своих клиентов через John Deere Financial, что позволяет им тратить больше денег на более масштабные и совершенные ландшафтные проекты. Или, например, типография Clarke American (см. главу 6), которая создала инновационные программы, помогающие банкам и кредитным объединениям удерживать клиентов и продавать им больше прибыльных услуг.

Предлагая своим клиентам экономические выгоды, помимо функционала традиционных продуктов, все эти компании увязали свои продукты с более серьезной проблематикой и большими возможностями. В каждом из случаев они вышли в более широкое рыночное пространство и переместились из мира, где ожидают будущего роста, измеряемого месяцами или кварталами, в мир, где преобладают ожидания относительно роста в годы или десятилетия. Они осуществили это посредством использования инновации спроса для открытия трех источников нового роста.

Во-первых, ориентация на спрос следующего поколения создает новые, более перспективные возможности для роста продаж основного продукта. Это происходит за счет усиления и углубления отношений с клиентом, а также переориентации основ конкуренции от цены и характеристики продукта на новые более разносторонние и ценностные системы измерений. Компании, которые правильно играют в эту игру, обслуживают большую долю расходов потребителей, используют улучшенную ценовую политику, а также часто зарабатывают больше, чем конкуренты, ориентированные на продукты. В то время как Air Liquide управляет линией по производству омлетов, она продвигает дополнительно продажи газа, основываясь скорее на уникальном опыте в производстве, который она может предложить, чем на традиционных ценовых и качественных характеристиках.

Во-вторых, ориентируясь на более широкие потребности клиентов, инноваторы спроса часто оказываются способными объединить разнообразные продукты и услуги в более ценные интегрированные предложения. Это позволяет им обеспечить новые продажи на смежных рынках и создать баланс между продуктом и объемом продаж товаров и услуг, при котором прибыль увеличивается. Для John Deere финансирование ландшафтных дизайнеров позволяет компании извлекать постоянный доход и одновременно участвовать в большей части затрат клиента на посадки и орошение.

В-третьих, ориентация на спрос следующего поколения обеспечивает возможности для создания полностью новых вариантов роста, преобразовывая улучшения в потребительской цепочке ценностей в новые потоки выручки, получаемые за аутсорсинг, обработку сырья, производственные гарантии, подписки и т. д. Подобная ситуация возникает, когда Cardinal Health взимает ежемесячную плату за систему распределения лекарственных препаратов, основываясь на той экономии, которую она приносит больницам.

Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Самые лучшие практикующие специалисты в области роста обеспечивают его, используя все три аспекта. В результате они создают высокоинтенсивный рост прибыли, казалось бы, в малодоходных отраслях, повышают стабильность заработков и устанавливают крепкие связи с покупателями. Эти преимущества к тому же дополняются тем фактом, что рост порождает новый рост. Обслуживание одного набора клиентских потребностей часто открывает новый набор.

Инновация спроса тесно связана с пониманием и решением большинства самых актуальных проблем потребителя через постановку следующих вопросов: с какими проблемами сталкивается потребитель каждый день? Что за головная боль мучает его, заставляя просыпаться по ночам? Каким образом в действительности проходит его жизнь на работе и вне ее? Каким образом он тратит время, энергию и ресурсы? Если вы сможете ответить на эти вопросы, то сможете и определить, в каких областях вы смогли бы сделать больше всего для удовлетворения новых потребностей клиента вне зависимости от того, связаны ли ваши клиенты с бизнесом или являются обычными людьми.

К сожалению, большинство компаний не могут ответить на данные вопросы, потому что они рассматривают клиента исключительно в рамках потребностей в продукте. Секрет данной более перспективной возможности изменения цепочки ценности потребителя заключается в рассмотрении его деятельности через призму экономики. Это подразумевает изучение деятельности клиента, его затрат, потребностей в капитале, информационных потоков и приоритетов. Это означает поиск узких мест, повторений, информационных разрывов, а также упущенных возможностей в продвижении потребителей, которые вы можете как-то исправить или устранить.

Рассмотрение потребителя через призму экономики может помочь увидеть, что действительно важно для них, где в их внутренней цепочке ценностей возникли проблемы. Это является чем-то, что большинство потребителей не могут четко сформулировать. Потребности нового поколения часто такие размытые и неясные, что потребители не могут описать их словами. Если вы сможете видеть и понимать ваших клиентов через призму экономики, со временем вы обнаружите, что сделали большой шаг от ответа на запросы потребителей к их предчувствию.