Читать онлайн «Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке». Страница 52

Новые инструменты поддерживаются обучающими семинарами и регулярными встречами менеджеров по работе с клиентами. Например, теперь каждый клиент может получить консультацию по услугам от комитета менеджеров высшего звена по продажам, а также экспертов в конкретных продуктах по страхованию. Этот способ гарантирует, что лучшие практики компании быстро распространятся и будут применены во всей организации.

Для некоторых руководителей по продажам новые инструменты пришли как откровение. Работа в этом направлении открывает глаза на новый подход к ценообразованию и целостные отношения с клиентами. И даже самые продвинутые и успешные продавцы, которые уже поняли основные положения ценообразования на основе полезности продукта для потребителя, рады систематичному процессу, который обеспечивает новый инструмент.

Известен случай, когда у ABC Risk был один давний клиент (назовем его Smith Brothers Manufacturing), который приносил около 550 тыс. долларов ежегодных комиссий. Идея перевода этого клиента на ценообразование в зависимости от ценности заставил сотрудников поволноваться. «Зачем раскачивать лодку? – спрашивали они. – Smith был с нами многие годы и продолжает смотреть в этом направлении. Давайте просто придерживаться статуса-кво».

В подготовке к переговорам со Smith Brothers Manufacturing руководитель ABC Risk спросил всех в команде сервиса: «Назовите три вещи, которые вы делаете и которые ценятся сотрудниками Smith». С небольшой подсказкой члены команды составили длинный список специальных услуг, которые они предоставляют для Smith Brothers Manufacturing. На первой встрече руководитель ABC Risk пересмотрел список вместе с менеджерами Smith, которые удивились, когда узнали обо всех этих услугах. Когда затем руководитель компании ABC Risk предложил более реальную ежегодную оплату в 1,2 млн долларов, менеджеры с готовностью согласились, но добавили, что они не смогут обосновать такое большое повышение за один год высшему руководству в Smith Brothers Manufacturing. В итоге встречи компании остановились на компромиссной оплате в 875 тыс. долларов, что составляло повышение примерно на 60 %.

Новый подход к ценообразованию сделал нечто большее, чем просто повысил прибыль ABC Risk. Он также укрепил отношения с клиентами – неоценимый актив, который может быть использован в последующих действиях по обеспечению роста более высокого порядка. Возможно, еще более важно то, что отдел продаж ABC Risk начал думать шире об экономике клиентов и оценивать свой собственный бизнес через тот же объектив, постоянно думая о новых способах добавления ценности для клиентов и получения выгоды в процессе.

Несмотря на то что множество краткосрочных действий обеспечивает непропорциональные преимущества с точки зрения дополнительных доходов и прибыли, не оценивайте их только в долларах. Их более высокая ценность заключается в возможностях, которые они создают, то есть в возможностях изучения потребностей клиента и развития новых способностей. Сегодняшнее действие стоимостью в 1 млн долларов может стать существенным строительным блоком, который обеспечит завтрашний новый бизнес в 100 млн долларов.

Какие же существуют возможности, чтобы направить вашу организацию на путь инновации спроса? Ответы на нижеследующие вопросы помогут вам определить этот путь.

• Если бы вы начали рассматривать ваших клиентов через поведенческую или экономическую призму, появились бы у вас неопробованные возможности для быстрого роста?

• Пытаетесь ли вы найти доступ к покупателю через разные продуктовые подразделения или разные уровни? Могли бы вы извлечь выгоду из более скоординированного подхода к управлению клиентом?

• Каким образом выглядят ваши лучшие отношения с клиентами? Какие-нибудь из них предоставляют возможности и отношения, которые могли бы быть адаптированы более широко?

• Насколько ваше ценообразование соответствует той ценности, которую вы предоставляете для клиента? Насколько вероятной кажется перспектива поднять цену или устанавливать отдельную плату за каждый товар, входящий в ваше предложение?

В этой книге мы обратили внимание на возможности роста следующего поколения, определили некоторые сложности, связанные с использованием данных возможностей, и обсудили краткосрочные действия и стратегии, которые вы можете использовать, чтобы начать применять клиентоориентированное мышление в вашей компании относительно потребностей высшего порядка. Но существует ряд вопросов, которые мы еще не охватили. Насколько важен рост для вашей компании? Каким образом вы можете сконцентрироваться на новом росте, применяя интегрированный подход с соответствующим уровнем усилий?

Возможно, вам необходимо начать концентрироваться на поиске источников нового роста гораздо раньше, чем вы думаете. Цель данной главы – помочь вам осуществить это.

С точки зрения текущих потребностей роста большинство компаний попадают в один из двух лагерей. Во-первых, существует небольшой ряд компаний, для которых новый рост не является срочным вопросом. Их текущие стратегии роста остаются ясными, и они еще не использовали традиционные движения роста. Как бы то ни было, большинство компаний уже исчерпали или вскоре исчерпают потенциал роста за счет обычных действий. Их отрасли уже консолидированы, международные рынки обессилены для расширения, а продуктовая инновация замедлилась. В результате основной бизнес растет совсем немного или не растет вовсе.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности.

Посмотрите на свою компанию и задайте вопрос: под какую из этих двух категорий она действительно подпадает? Если вам повезло, то скорее всего у вас еще остались возможности, чтобы предпринять какие-то традиционные действия для роста. Но для большинства компаний следование новым возможностям для роста должно являться приоритетом номер один.

Заметьте, что многие компании движутся по кривой времени, которая неизбежно приводит растущие компании в зону без роста. Даже самые понятные бизнес-модели в конце концов исчерпывают свои возможности. Важно осознать, насколько близко вы к неизбежному замедлению. В идеале вам нужно серьезно взяться за проблему нового роста за несколько лет перед замедлением.

Пока еще все хорошо, у вас есть организационная энергия и финансовые ресурсы для создания возможностей; Уолл-стрит дарует вам свободу выхода на новые рыночные пространства, а сотрудники будут с уверенностью браться за решение новых задач. Лучше воспользоваться этими премуществами раньше, чем позже, несмотря на то что сложно предпринять агрессивные действия в то время, когда ваши перспективы кажутся радужными, а самоуспокоение является мощным фактором.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности. Это как раз тот момент, когда кажется, что вам меньше всего нужно предпринимать какие-то усилия для роста и когда вы меньше всего психологически готовы к этому.

Успешное планирование роста начинается с понимания цели. Сначала вы должны выбрать реалистичную цель для роста.

Проверьте прогнозы роста, которые ранее составляла ваша компания или подразделение. Задайтесь вопросами: что значит ваш годовой показатель роста? Сколько значит этот показатель в дополнительном годовом доходе? Если учитывать вашу текущую ситуацию и динамику в отрасли, является ли это реалистичной целью? Превосходит ли ваша компания своих конкурентов или отстает от них?

Как показывает история Cardinal Health, важно мыслить как в абсолютных показателях роста, так и в относительных. Оба параметра помогают определить конкретную цель для роста вашей компании. В дополнение рассмотрите такие актуальные факторы, как персонал и ожидания инвесторов, на которые, в свою очередь, влияют прежние достижения вашей компании, отраслевые нормы, экономические прогнозы и набор нематериальных активов.

Хорошо проанализируйте данные элементы для определения реалистичного, устойчивого набора целей для роста вашей компании, включая как рост выручки, так и рост прибыли на последующие три-пять лет.

Затем посмотрите на статус текущих планов и шагов для роста. Начните с перечисления основных текущих инициатив для роста, а также проанализируйте ваши ожидания относительно того, какой дополнительный доход и прибыль каждая из них обеспечит в последующие три года. Затем немного углубитесь и оцените вероятность роста каждой из инициатив, сочетая планируемые доходы от инициативы с вашей максимальной оценкой вероятности успеха.