Читать онлайн «Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке». Страница 48

Неделю спустя, когда он ехал в магазин Tsutaya, чтобы забрать альбом, его жена Фумико позвонила ему по мобильному телефону и попросила взять новый фильм «Звездные войны» на DVD. Находясь в пути, он проверил наличие товара по телефону, увидел, что осталось только две копии, и зарезервировал одну для себя. По приезде в магазин он вспомнил о статье, которую TOL прислала ему. Эта статья была о музыканте, которым восхищалось большинство поклонников Dragon Ash. Он нашел дебютный альбом этого артиста и купил вместе с двумя зарезервированными копиями. Общее время, проведенное в магазине, – 10 минут.

Способность Tsutaya собирать и синтезировать модели поведения с целью формирования предложений под конкретного покупателя через Интернет помогает людям принимать оптимальные решения за более короткое время. Для Tsutaya это преобразуется напрямую в повышение эффективности и создание ценности. Компания отказалась от интуитивной закупки CD, DVD и книг в качестве запаса. Tsutaya имеет точные данные о предпочтениях клиента, на основе которых принимаются разумные решения по закупке, таким образом улучшаются показатели продаж на инвестированный капитал, снижаются проблемы с отсутствием товара и минимизируются дорогостоящие возвраты производителям.

Tsutaya извлекает также и другие преимущества. Интернет-клиенты Tsutaya посещают магазины на 22 % больше остальных покупателей, которые не являются членами TOL, и тратят в среднем на 9 % больше. А связь между компанией и потребителями продолжает углубляться. В период между 1996 и 2001 годами годовые доходы Tsutaya от одного члена возросли с 11 до 49 долларов, а ее выручка от магазина увеличилась с 125 тыс. до 757 тыс. долларов, обеспечивая совокупный рост дохода на 49 %. Рентабельность также повысилась за последние пять лет. С момента IPO во втором квартале 2000 года цена на акции Tsutaya за год выросла на 34 %, в то время как индекс Никкэй 225 потерял в среднем 22 % за год.

Использование Tsutaya информационных активов для повышения эффективности основного бизнеса впечатляет. Этот актив может также стать основой для полностью нового бизнеса.

Информационная база клиентов Tsutaya, в которой отслеживается более 16 млн клиентов и от 2 до 3 млн единиц информации с точек продаж, стала огромным информационным активом, чья совокупная ценность не может быть использована Tsutaya в одиночку. Через дочернюю компанию ADMS Tsutaya теперь продает информацию и аналитическую поддержку для компаний, разрабатывающих маркетинговые планы, новые продукты и промоакции. Клиентом является, например, такая компания, как производитель пива Kirin, которая стремится получить информацию о клиентах, необходимую для точной корректировки маркетинговых планов. Хотя этот бизнес еще относительно мал и выручка составила 27 млн долларов в 2001 году, он растет ускоренными темпами.

Успех Tsutaya еще более поражает, если сравнивать его с такими компаниями в отрасли, как SHICHIE, Kotobuki Industry, Towa Meccs, которые находились в состоянии стагнации или продажи которых значительно падали в последние годы. Генеральный директор Tsutaya Мунаеки Матцуда говорит: «Мы не заинтересованы в простом видеопрокате для людей. Мы собираем информацию о стиле жизни, а возможности, которые вытекают из этого, иногда оказываются громадными».

Avions Marcel Dassault, одна из крупнейших европейских авиационных фирм, испытывала серьезную проблему в 1970-х, когда цифровые технологии находились еще в зачаточном состоянии. В 1975 году Dassault приобрела лицензию CADAM (Computer Aided Drafting and Manufacturing – проектирование и производство средств вычислительной техники) на программное обеспечение от Lockheed. Сделка превратила Dassault в одного из крупнейших мировых клиентов CADAM. Но Dassault вскоре обнаружила, что двухмерное программное обеспечение Lockheed недостаточно прогрессивное для использования при проектировании французского истребителя Mirage. Не видя никаких альтернативных решений на рынке, Dassault решила создать собственное трехмерное программное обеспечение под названием CATIA.

Вскоре для Dassault стало очевидно, что ее программное обеспечение CATIA лучше, чем любое другое, и что оно также будет представлять ценность для других компаний. Для того чтобы реализовать эту возможность, Dassault решила создать отдельную компанию Dassault Systemes. Хотя Dassault должна была сохранить 51 % доли и играть активную роль в развитии новой компании, ее независимость позволила бы Dassault Systemes сосредоточиться на коммерциализации CATIA вместо поддержки инженеров Dassault. В то же время связь с Dassault помогла бы Dassault Systemes по нескольким важным направлениям. Она обеспечила бы ей постоянное доверие среди очень требовательных клиентов в аэрокосмической области, предоставила бы испытательную лабораторию для новых программных продуктов, а также собственный персонал для партнеров в различных аэрокосмических программах.

Как бы то ни было, оказалось непросто превратить Dassault Systemes в успешный бизнес. Dassault быстро поняла, что Dassault Systemes недоставало крупного отдела продаж и широких контактов в отраслях, помимо аэрокосмической. Поэтому на ранней стадии Dassault Systemes сформировала союз с IBM, которая согласилась вывести на рынок CATIA в обмен на долю от прибыли. Таким образом, Dassault Systemes получила доступ к глобальному отделу продаж IBM, которая имела связи практически с любой отраслью. Эти взаимоотношения оказались взаимовыгодными и остаются таковыми и по сей день.

Начиная с аэрокосмической отрасли, Dassault Systemes постепенно расширилась в новые отрасли, одновременно повышая возможности своего программного обеспечения удовлетворять потребности высокого порядка. Со временем компания сильно увеличила функциональность своих продуктов, расширяясь в области проектирования и производства. Первоначально сосредоточившись на разработке, Dassault Systemes увеличила свою продуктовую линейку для поддержания проектирования, анализа, моделирования, разработки и производства. Теперь она помогает потребителям на каждой стадии производственного процесса, начиная с проектирования и заканчивая цифровым тестированием недостатков путем контроля качества. Клиенты могут даже сотрудничать по проектам с поставщиками и партнерами, в дальнейшем улучшая и оптимизируя комплексные проекты по производству.

В итоге программное обеспечение Dassault Systemes имеет широкое применение. Оно предлагает не только более совершенные возможности для проектирования, но и помогает снизить время вывода на рынок, снижает риски и затраты, а также увеличивает надежность продукта. В настоящее время программное обеспечение CATIA используется для проектирования и производства продуктов, начиная с автомобилей и военно-морских верфей и заканчивая бельем. Среди ее клиентов такие компании, как «Формула-1», Goodyear, Bang & Olufsen, Boeing и Shell.

Понимая процессы клиента и обращая внимание на его приоритеты, Dassault Systemes достигла доли на рынке 22 % с коэффициентом прибыли в 30 %, что в два раза больше, чем у ближайшего конкурента, и почти в шесть раз больше среднего показателя по отрасли. Компания провела IPO в 1996 году и теперь является компанией номер два в области программного обеспечения в Европе, получая ежегодный доход более 600 млн долларов.

Опыт Dassault показывает, каким образом система, развиваемая изнутри, может быть преобразована из базовой технологии и основного бизнеса в небывалую новую платформу для роста, еще более ценную, чем основной бизнес. В 2015 году, согласно Forbes 2000, Dassault Systems имеет рыночную капитализацию в 17,2 млрд долларов, тогда как Dassault Aviation уже лишь 11,2 млрд долларов.

Другие компании также захватили внешнюю ценность за счет коммерциализации их внутренней информационной системы. Так, спроектированная American Airlines система для управления бронированием использовалась изначально для самой себя, а затем и для других авиалиний. В конечном счете, обособившись как отдельная компания, Sabre’s имела рыночную стоимость в 3,3 млрд долларов в июле 2002 года, в то время как ее бывшая головная компания AMR имела рыночную капитализацию всего лишь в 1,6 млрд долларов.

Рассмотрим другой пример: Kansas City Southern Railroad преобразовала систему обработки, созданную для управления собственными операциями, в ведущую систему для обработки операций паевых инвестиционных фондов – DST Systems.

Многие другие компании также создали внутренние возможности с грандиозным потенциалом для стимулирования нового роста – потенциалом, который все еще ждет момента, когда его задействуют.

Перед General Electric стоит уникальный вызов. Как первооткрыватель в области инновации спроса, она стимулировала десятилетие роста за счет использования финансовых и сервисных возможностей, которые произрастали из продаж основного продукта. Но теперь GE является гигантом сервиса с оборотом по услугам в 60 млрд долларов. Поиск следующей платформы для роста, таким образом, является высоким приоритетом.