Читать онлайн «Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке». Страница 40

Будут ли ваши усилия по новому росту предполагать перенаправление всей фирмы или создание ответвления от вашего основного бизнеса, сказать трудно. Не занимайтесь простым копированием существующих структур, как бы эффективны они ни были. И опять: новый рост имеет разные потребности.

Многие компании, которые решили последовать за возможностями нового роста, пытаются сделать это полностью за счет внутренних ресурсов. Иначе говоря, это означает, что ответственность может быть возложена на сильных исполнителей, которые уже работают на пределе, или на людей, которых уже назначили на другие направления и которые могут оказаться посредственными исполнителями.

Компании часто пытаются что-то сделать, используя возможности и активы, которые они уже имеют, вместо того, чтобы создать новые или искать необходимые активы вне компании. Базовый импульс к бережливости и эффективности понятен и правилен. Важно сберегать средства, используя доступные активы, когда это возможно. (Приходят на ум десятилетние офисные стулья Дэйва Вернинга.) Но большая часть бизнесов нового роста требует людей и активы, которые отличаются от тех, которые находятся в основном бизнесе: детали пазла, которые могут быть маленькими сами по себе, но являются существенными для завершения картины. Выборочные приобретения могут заполнить этот пробел.

Заметьте эту разницу между традиционными поглощениями и поглощениями, необходимыми для поддержания движений в сторону роста. Первые, которые могут быть названы доходными поглощениями, обычно сосредоточены на построении объема для создания роста выручки и затратной синергии. Типичным примером могло бы быть, как один банк покупает другой и таким образом расширяет и географическое присутствие, и клиентскую базу. Доходные поглощения имеют тенденцию захватывать первые позиции и доминировать в ежегодном списке крупных корпоративных сделок, однако они имеют обескураживающий послужной список, когда измеряются посредством устойчивого роста.

В отличие от этого поглощения, которые больше значат для нового роста, могут быть названы поглощениями возможностей. Они служат для того, чтобы ускорить развитие, привнести необходимые мнения, открыть двери на стратегические рынки и улучшить шансы на успех для инициативы нового роста. Хотя хорошо спланированное поглощение возможностей может быть небольшим в денежном эквиваленте, оно служит существенным ядром, вокруг которого строится основной новый бизнес.

Приведем примеры мощных поглощений возможностей.

• Поглощение Prince Automotive компанией Johnson Controls в 1996 году, которое добавило не только набор ценных технологий в электронике, но и отточенный управленческий механизм с проверенной репутацией в технических инновациях.

• Поглощение Pyxis Corporation компанией Cardinal Health в 1996 году, которое предоставило ей лидирующую позицию по автоматизированной выдаче фармацевтических продуктов, а также расширенные возможности для сборки, отслеживания, анализа и коммуникации информации, касающейся лекарств.

• Поглощение Richton International компанией John Deere Landscapes в 2001 году, которое предоставило ей позицию на рынке ирригационного оборудования, критически важную для воплощения своего видения.

Ключом к планированию разумного поглощения возможностей является ориентация на невидимый бухгалтерский баланс и поиск приобретений, которые помогут максимизировать ценность любых скрытых активов при нейтрализации или преодолении скрытых обязательств.

Разумеется, покупка компании напрямую – не единственный способ построения базы активов. Альянсы могут также обеспечить доступ к ключевым возможностям как в случае, когда GM OnStar добилась, что другие производители начали устанавливать OnStar на их автомобили, и когда она заключила контракт с внешними поставщиками, такими как General Magic и XM Radio, чтобы обеспечить OnStar контент-услугами.

Еще один способ расширения базы активов лежит через наем на работу людей, которые приносят новые навыки и умения. Когда OnStar было необходимо быстро создать современные технологии, которые были не похожи на те, что разрабатывались традиционными инженерными службами General Motors (программное обеспечение, оборудование Интернет, управление базами данных), компания наняла группу ветеранов из Силиконовой долины.

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории. Идеи, представленные в этой главе, являются принципами навигации. Только вы можете решить, где использовать эти принципы.

Учитывая трудности и опасности, связанные с усилиями по получению нового роста, каждая организация, которая готовится приступить к выполнению чьих-либо потребностей, перед этим должна убедиться, что она готова. Рассмотрите следующие вопросы, которые могут относиться к вашему предэкспедиционному контрольному списку.

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории.

• Есть ли у вас в компании талантливый лидер для нового бизнеса?

• Будет ли ваша команда топ-менеджеров вкладывать свое драгоценное время, ресурсы и политическое влияние для его поддержания?

• Есть ли в компании десять высококвалифицированных людей, которых вы сможете направить для укомплектования нового бизнеса?

• Готовы ли вы нанять дополнительных ключевых членов команды, если потребуется?

• Готовы ли вы к вхождению в союзы для обеспечения возможностей и ресурсов, если это необходимо?

• Готовы ли вы поддержать новую бизнес-единицу с ее собственным отчетом о прибылях и убытках?

• Готовы ли вы значительно расширить бюджет, когда изначальная идея оправдает себя финансово?

• Готовы ли вы развивать и применять к новому бизнесу набор различных показателей эффективности и компенсационную формулу, отличную от той, которая примеряется в основном бизнесе?

Если вы не можете ответить «да» на каждый вопрос, вам, возможно, следует прервать вашу новую инициативу роста и поработать над вашими «нет» из списка в ближайшем месяце.

Зайдите в любой супермаркет США, и вы почувствуете, что очутились на планете изобилия. Кажется, что территория магазина простирается на мили, проход за проходом пестрит разнообразием цвета. Даже в такой узкой категории товаров, как сальса (мексиканский соус), существует почти дюжина доступных разновидностей, которые удобно упакованы в наборы на любой вкус. А если пройти дальше, то перед вами открывается выбор в дюжину закусок, начиная от кукурузных чипсов и заканчивая банановыми вафлями.

Такой супермаркет не уникален в своем роде. В бутике одежды, вниз по улице, на полках сотни вещей разнообразных стилей, цветов и сочетаний. Книжный магазин через два дома может похвастаться 10 тыс. наименований. Строительный магазин в близлежащем торговом центре предлагает 20 видов отверток. Это похоже на потребительский рай. Но за полками изобилия скрывается не такая веселая экономическая реальность. Компании, продающие потребительские товары и услуги, оказались слишком успешны в создании новых предложений для рынка. Теперь им приходится платить за это.

Жесткая реальность такова, что потребительские компании сталкиваются с еще более мрачными перспективами, чем их B2B партнеры. Фактически они некоторое время уже испытывают кризис роста. Рост меньше чем у 3 % потребительских компаний измерялся двузначными показателями по крайней мере в течение восьми из последних десяти лет, по сравнению с 7 % у всех других.

Некоторые из наиболее почитаемых компаний страны застряли на этом рубеже. Рост Procter & Gamble составляет 0 % по основной выручке (после вычета роста за счет выхода на иностранные рынки, слияний и поглощений, а также роста, обеспеченного повышением цен), McDonald’s – 2,1 %, MetLife – 1 %. И все эти показатели лучше, чем у ConAgra, которая испытала падение по показателю роста основной выручки в 2,3 %.

И не думайте, что потребительские компании могут возлагать надежды на растущие потребительские расходы. Этого просто не произойдет. За последнее десятилетие потребительские расходы росли в среднем всего лишь на 3,3 % в год. Треть от этого роста составили покупки таких товаров массового спроса, как пища и жилье. Товары не массового спроса, включая билеты в кино и путешествия, составляют меньше чем 1/6 от всех потребительских расходов, и они почти не растут.