Читать онлайн «Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке». Страница 29

Самое важное, что данный шаг обеспечил Air Liquide плацдарм на рынке по управлению промышленными химикатами в 16 млрд долларов. Основываясь на опыте с Texas Instruments, Air Liquide теперь предлагает решения в области «общего управления газами и химикатами» другим производителям полупроводников, даже тем, которые не являются клиентами ключевого газового бизнеса Air Liquide. Услуги в области управления газом и химикатами оговариваются отдельно от газовых поставок и персонализируются в зависимости от потребностей клиента. Компания даже заходит настолько далеко, что выполняет совместные исследовательские проекты с клиентами, некоторые из которых затем превращаются в новые услуги, увеличивающие ценность, которую Air Liquide предлагает всем своим клиентам.

Интегрированные услуги Air Liquide отчетливо демонстрируют влияние скрытых активов на предоставление новой ценности для клиентов. Ее директор по электронным продуктам и услугам комментирует: «Используя наши знания и опыт, такие как огромные базы данных, детализирующие истории ремонта и обслуживания, мы можем помогать клиентам снижать время простоев и производственные издержки, уменьшать затраты на обслуживание, избегать дорогостоящих проблем с качеством, а также понижать вложения на создание склада запасных частей». Все из них, безусловно, являются ощутимыми преимуществами.

Погоня Air Liquide за новыми способами использования своего опыта не закончилась на интегрированных услугах в газовой и химической областях. Компания также использовала свой опыт в управлении опасными материалами в рамках своих собственных операций для создания набора услуг и информационных систем по оптимизации более обширных цепей поставок клиентов. Данное предложение включает сбор промышленной информации, чтобы позволить клиентам сравнивать, прогнозировать, моделировать, а также оптимизировать не только производственные циклы, но и выпуск в рамках единого завода или нескольких заводов и удаленно управлять постоянными запасами.

Air Liquide также продвинулась в область производства энергии. Многие из ее клиентов оперируют в энергоемких отраслях, потребляющих большие объемы электричества и пара, пытаясь к тому же контролировать выбросы и отходы. Поскольку Air Liquide ежегодно использует электричество, примерно равное производству двух ядерных станций средних размеров, она разработала технологии для оптимизации использования энергии при одновременном снижении загрязнения. Фактически затраты энергии Air Liquide упали на 9 % в 2001 году как прямой результат ее инновационного производства энергии и усилий по оптимизации.

Вооруженная такого рода техническим опытом, Air Liquide обратилась к ArcelorMittal – крупнейшему европейскому производителю стали – по поводу сотрудничества для совместной выработки энергии. В своей договоренности с ArcelorMittal Air Liquide закупает газы, которые являются натуральным побочным продуктом производства стали Arcelor, и применяет их для производства энергии. Компания использует электричество в собственных целях, чтобы снизить производственные затраты, а также продает его клиентам и электрическим компаниям.

Воспользовавшись новыми возможностями в сфере услуг, Air Liquide расширила свой потенциальный рынок от промышленного газа до нескольких рынков, которые в два-три раза больше. Услуги выросли с 7 % от доходов Air Liquide в 1991 году до 30 % к концу 2003 года. Это представляет собой ежегодную выручку в 1,8 млрд долларов. А поскольку в области услуг гораздо более высокая прибыль, чем в традиционном бизнесе в сфере поставок газа, они обеспечивают еще большую долю прибыли.

Уход от лишнего акцента только на продажах газа, также защищает Air Liquide от экономических колебаний, которые бьют по ее конкурентам, позволяя компании увеличивать среднюю выручку от контрактов и заключать их на более долгий срок. Как объясняет генеральный директор компании Джоли: «Мы работали над тем, чтобы не связывать себя с колебаниями в экономике, ориентируясь на услуги и долгосрочные контракты с нашими клиентами. Сегодня только от 15 до 20 % нашего бизнеса все еще уязвимы для глобальных экономических колебаний».

Движимая успехом своих предложений по услугам, Air Liquide достигла впечатляющих финансовых результатов за последние несколько лет. С 1996 по 2001 год компания опубликовала 10 %-ный средний ежегодный рост по выручке, 14 %-ный рост в операционном доходе, а также 9 %-ный рост рыночной стоимости. И все эти показатели были достигнуты при рынке, находящемся в упадке. Будучи генеральным директором, Джоли заметил в 1999 году: «Наш сдвиг к услугам позволит нам сделать бизнес менее капиталоемким. Нашей целью является поиск правильного баланса между нашим основным бизнесом, который обеспечивает постоянные денежный поток и прибыль, и услугами, которые требуют меньше капитала и больше знаний».

У вас есть возможности для создания нового роста и новой потребительской ценности за счет выгодного использования существующего технического ноу-хау в рамках вашей организации? Следующие вопросы помогут вам найти возможности для следования по стопам Air Liquide.

• Успех Air Liquide начался, когда она осознала, что накопила достаточно умения и опыта, которые были актуальны для проблем потребителя. Какими уникальными формами технического ноу-хау обладает ваша организация, которые могли бы оказаться ценными для ваших потребителей?

• Долгое время Air Liquide поддерживала простые товарные отношения со своими клиентами. Только после того как компания приблизилась к своим клиентам, она поняла, что их реальные проблемы открывают перед нею возможности для экономического партнерства. Существуют ли возможности для вас работать более тесно с вашими клиентами, принимая на себя ответственность за некоторые из их процессов?

• Отношения Air Liquide с Texas Instruments стали моделью для расширения отношений с другими клиентами в области полупроводников. Есть ли у вас систематизированный специальный проект для крупных клиентов и возможность его трансформации в услуги, которые могут быть предложены более широкому ряду клиентов?

Истории Cardinal Health, GM OnStar и других инноваторов спроса предоставляют вдохновляющие примеры того, каким образом надо расти в мощных новых направлениях. Но для менеджеров, обученных на основании продукт-ориентированного роста, реальное достижение такого роста бизнеса за счет удовлетворения спроса следующего поколения является весьма трудной задачей. Что же конкретно делает этот сдвиг таким сложным?

Ответ написан в невидимом бухгалтерском балансе, который ведет каждая крупная компания, – бухгалтерская книга не только скрытых активов, но и скрытых пассивов, влияющая на способность компании распознавать новые возможности роста и устремляться за ними.

Мы исследуем смысл данной идеи в следующих трех главах. Для начала давайте рассмотрим, каким образом реальный менеджер боролся с вызовом нового роста в рамках крупной медленно растущей фирмы и чему он научился в результате.

Рейчел была топ-менеджером в крупной фирме, которая производит пластик для компаний из сферы потребительской техники – производителей телефонов, калькуляторов, видеоигр и т. п. Компания (давайте называть ее Electronic Plastics, Inc., или сокращенно EPI) существовала с 1940-х. Десять лет назад она была куплена компанией из Fortune 100 (Acme, Inc.). В течение этого десятилетия выручки EPI росли, хотя и с постепенно уменьшающейся скоростью. Когда мы познакомились с Рейчел, рост продаж упал всего лишь до 4 % ежегодно, а прибыль вовсе не менялась.

Причина подобной разочаровывающей производительности не была загадкой. EPI являлась одной из нескольких компаний по производству пластика, которые обслуживали одну и ту же клиентскую базу на основе похожих продуктов. Как результат ценовая конкуренция снизила прибыли EPI. В ответ Рейчел и ее коллеги пытались найти возможное решение, выход из ловушки затоваривания рынка. Идея заключалась в том, чтобы содействовать лучшим клиентам EPI в развитии уникальных продуктов из пластика с более высокой ценностью за счет нового исследования рынка и создания дизайнерских возможностей.

Руководству EPI понравилась идея, и оно дало разрешение на пару пилотных проектов. Два года спустя оба они были заброшены, потому что не обеспечили ожидаемых продаж. Разочарованная и обеспокоенная Рейчел хотела изучить причины, по которым все усилия оказались напрасными. Она присела в кафе, заказав сэндвичи и кофе, рядом с Гари, коллегой, с которым она проработала несколько лет, и начала обсуждать ситуацию.

– Я озадачена, Гари, – начала Рейчел, – не тем, что EPI недостает активов. Фактически мы многое делаем. Взять хотя бы то, что нет такой компании, которая лучше бы, чем EPI, видоизменяла пластик под конкретные требования клиентов.