Читать онлайн «Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке». Страница 22

К счастью, благодаря подготовке и коммуникации, произведенным в самом начале процесса, большинство дилеров Deere приобретают товары в JDL. Этому способствуют несколько изначальных историй успеха. Например, история о дилере Deere, который никогда не мог дождаться ответного звонка от местного подрядчика, в котором он был весьма заинтересован. Подрядчик начал закупать продукты у JDL, которая представила дилера Deere. Последний вскоре продал подрядчику оборудование стоимостью 80 тыс. долларов.

Когда подобные истории начали распространяться по компании, обеспокоенность дилеров оборудования постепенно снизилась. JDL поняла, что при наличии творческого подхода со стороны руководства потенциальный конфликт в канале сбыта может быть трансформирован в актив – возможность создавать и развивать отдельный канал дистрибуции, который в действительности усиливает традиционные рынки сбыта.

JDL еще много предстоит сделать, чтобы соединить возможности Deere с возможностями McGinnis Farms и Richton International в единое сильное целое. С одной стороны, торговые точки JDL с полным спектром услуг на текущий момент существуют только в десятке штатов США (в основном сосредоточенные на юге), поэтому распространение по стране только началось. Многие магазины Century Rain Aid до сих пор продают только ирригационное оборудование. JDL постепенно преобразует их в полноценные магазины, предлагающие все виды продукции, которые, вероятно, понадобятся подрядчику по ландшафтному благоустройству. В данном виде расширения заложен хороший экономический потенциал. Поскольку затраты на ирригационное оборудование составляют только 25 % от всех затрат обычного проекта, то продажи в 1 млн долларов через Century Rain Aid могут перерасти в продажи от 2 до 4 млн долларов для полноценного магазина.

JDL также ищет новые способы для расширения спектра предлагаемых услуг, опираясь на свою постоянно расширяющуюся базу активов. Начиная с авторитета Deere в зеленой отрасли, JDL добавила на свой баланс ведущий канал дистрибуции – John Deere Credit Division – новое понимание относительно экономики бизнеса по ландшафтному благоустройству, а также процветающие отношения с клиентами.

Для того чтобы воспользоваться данными активами, Вернинг работает над созданием инструмента для анализа затрат клиента на ведение бизнеса: труд, недвижимость, закупки и т. д. Это позволит JDL показать конкретные области для экономии затрат. И также он говорит о возможности расширения предложений John Deere Credit Division за счет включения коммерческого финансирования и кредитных линий, обеспеченных за счет жилого имущества.

JDL выполняет задачи по прибыльности и рентабельности активов. Но ключевой вопрос, который пытается решить Дэйв Вернинг, звучит следующим образом: каким же будет большое «Вау!» на следующий год?

Если вы сможете создать успешно действующую компанию, то, возможно, найдете одну или несколько групп потребителей, среди которых ваша компания будет пользоваться весомым авторитетом. Ваша компания скорее всего сможет создать новый бизнес, который будет с выгодой использовать этот авторитет при удовлетворении клиентских потребностей следующего поколения. Вот несколько вопросов для того, чтобы задуматься над этой возможностью.

• John Deere осознала, что обладает авторитетом среди потребителей, который превосходит ее продуктовое предложение. В какой области ваша компания обладает авторитетом, который не используется? Существуют ли какие-то потребительские сегменты, которые ваша компания обслуживает не полностью или не обслуживает вовсе, которые, вероятно, воспримут инновационное предложение от вашей компании?

• Один из крупнейших успехов Deere заключался в помощи клиентам по увеличению дохода за счет кредита. Каким образом вы можете помочь вашим клиентам увеличить доход? Обладаете ли вы уникальными умениями в области финансов, брокерской деятельности и т. п., которые могли бы помочь?

• Deere изначально была обеспокоена конфликтом внутри канала. Есть ли у вас подобные опасения, которые сдерживают вас от новых инициатив? Если это так, то существуют ли креативные способы решить или обойти данные проблемы, чтобы затем трансформировать их в новые виды активов?

Зажатая в мире крупных влиятельных клиентов и находящаяся под ценовым давлением от затоваривания Johnson Controls превратила свою позицию производителя автомобильных сидений в мощную платформу для нового роста. Начиная со сборки сидений в конце 80-х и заканчивая разработкой комплексных автомобильных подсистем в настоящее время, компания преследует цель снижения структурной неэффективности в автомобильной промышленности. Каким же образом Johnson Controls удалось осуществить переход и обеспечить двузначные показатели роста по выручке и прибыли в непростой ситуации?

3 июня 1992 года. Простого упоминания даты уже достаточно, чтобы посеять дрожь среди американских производителей запасных частей для автомобилей. В этот день почти 600 поставщиков были собраны для встречи с руководителем европейских закупок GM Хосе Игнасио Лопесом де Арриортуа. Когда Лопес приготовился произнести речь, зал охватило беспокойство. Год назад GM заявила о рекордных потерях в 4,5 млрд долларов, намекая на увольнение президента и финансового директора. На этом фоне хорошие новости не ожидались.

Лопес оправдал эти предчувствия. Он сформулировал правила: GM намеревалась сократить ежегодные расходы (около 50 млрд долларов) на запасные части и сырье. В Северной Америке почти все контракты с GM на поставку будут расторгнуты и будут запрошены новые предложения. Те, кто не сможет снизить свои цены, будут исключены.

Среди собравшихся поставщиков реакция была близка к панике. Все понимали, что большая тройка автопроизводителей очень сильно нуждается в снижении затрат. Но поставщики также чувствовали тиски жесткой экономии. Для них это звучало так, как будто GM пыталась получить кровь из камня. И все знали, насколько сильно гигант мог надавить.

Но одна группа руководителей компании-поставщика сохраняла спокойствие. Их лица выражали что-то похожее на удовлетворение. Их компания Johnson Controls, Inc, или JCI, готовилась к этой ситуации почти десятилетие. В то время как большинство поставщиков GM были ввергнуты в неопределенность и опасение, Johnson Controls, Inc была готова насладиться еще одним годом рекордного роста.

Когда компания способна выстоять против многочисленных конкурентов – это знак того, что она обладает высоким корпоративным превосходством. Но когда компания способна последовательно обеспечивать показатели роста с двузначными цифрами на фоне стагнации в отрасли, в которой все другие борются только за то, чтобы остаться в живых, это нельзя описать никаким другим словом, кроме как «поразительно». Об этом и повествует история Johnson Controls.

Удивительно то, что JCI является относительным новичком в автомобильном бизнесе. Расположенная в Милуоки, компания была основана в 1885 году профессором Уорреном Джонсоном, изобретателем ранней модели термостата. К середине ХХ века компания выросла в доминирующего игрока в области систем по обслуживанию зданий. Затем в 1985 году она неожиданно и напористо вошла в новую отрасль, купив Hoover Universal, которая производила комплектующие для сидений, используемых в американской автомобильной отрасли. Hoover Universal была превращена в группу Johnson Controls по поставкам для автомобильной промышленности.

Новая сфера бизнеса JCI оказалась не такой привлекательной, как ожидалось. В США область розничной торговли легковыми автомобилями находилась в стагнации. Через десятилетие после 1985 года объем продаж упал с 15,4 млн до 14,8 млн в год. Johnson Controls как средний поставщик комплектующих для сидений была малоприбыльным подрядчиком в отрасли с мрачными перспективами.

Новая бизнес-атмосфера JCI была пронизана массовыми систематическими неэффективными действиями, вызываемыми капиталоемкими и трудоемкими методами создания таких комплектующих, как сиденья. Каждый из большой тройки сам проектировал и собирал сиденья, а компоненты закупал у многих сторонних поставщиков. В какой-то момент Chrysler собирал сиденья, используя детали, произведенные не менее чем 26 поставщиками.

Эта система была неэкономной в лучшем случае, а в худшем – приносила прямые финансовые потери. Весь персонал, оборудование, инструменты и запасы требовали высоких постоянных затрат и тащили вниз прибыль каждый раз, когда бизнес-цикл находился в экономическом упадке. В начале 1980-х бизнес-цикл явно пребывал в тяжелом состоянии. Что еще хуже, большая тройка теряла долю рынка по мере того, как более качественный и дешевый импорт наполнял США.