Читать онлайн «Взлом креатива: как увидеть то, что не видят другие». Страница 58

Подобная атмосфера очень способствует креативности. Дух игры ослабляет напряжение в группе, а в расслабленном состоянии люди меньше склонны к фиксированным, устоявшимся шаблонам мышления. Соответственно, играющая группа отбросит трудности в сочетании разнородных идей и понятий в поисках скрытого сходства. Эти действия исключительно полезны для творческого мышления, а следовательно, группа придумает гораздо больше возможностей, в том числе такие, которые раньше и не попали бы в поле рассмотрения.

Когда мы играем, становимся как дети и начинаем вести себя спонтанно и творчески. У игры и творчества много общего, в особенности то, что в игре предметы и действия часто используются новыми или необычными способами, подобно тому как в творческом мышлении задействуются фантастические сочетания идей. Пикассо однажды заметил, что стал истинным художником только тогда, когда научился рисовать как ребенок. Эйнштейна также характеризовали как вечного ребенка. Он обращал большое внимание на параллели между мыслительными шаблонами творческого мышления и тем, как думают играющие дети. Психологу Жану Пиаже Эйнштейн предложил изучить, как дети размышляют о скорости и времени, вдохновив ученого на одну из его самых знаменитых работ.

Для мозгового штурма необходим умелый ведущий. В отсутствие грамотного руководства привычные направления мысли потянут группу к стандартному, критическому, оценивающему мышлению, дальше от продуктивной, творческой работы. Опытный ведущий должен обладать серьезными навыками межличностного общения, понимать принципы гибкого, текучего мышления, уметь перефразировать и находить аналогии. Часто ведущий – это хороший куратор, способный удерживать концентрацию группы, устранять отвлекающие факторы и поддерживать творческую мысль, препятствуя скатыванию к тривиальному, бюрократическому мышлению.

Ведущий – это не творец в том смысле, что все остальные. Он скорее распорядитель; его работа состоит в том, чтобы высвобождать творческий дух группы. Роберт Оппенгеймер был куратором проекта «Манхэттен», в рамках которого во время Второй мировой войны была разработана ядерная бомба. Сам Оппенгеймер не справился бы с теоретическими и практическими задачами по созданию бомбы, но он, подобно великому дирижеру, мог направлять работу группы, состоявшей из талантов в разных областях и имеющих обоснованное самолюбие. Благодаря его работе появились открытость и свободный обмен информацией, что позволило группе прийти к решению. Великие дирижеры не всегда способны написать симфонию, как Бетховен, но они понимают и ценят его работу и могут создать условия для ее исполнения.

Ведущий должен сформулировать общую проблему. На этой стадии неплохо будет, если ведущий предложит каждому участнику изложить свое видение проблемы и идеальное ее решение. Организация личной вовлеченности участников в проблему важна по следующим причинам.

• Каждый участник воспринимает проблему как собственную. При этом он может сохранить индивидуальность, не считаясь с необходимостью прийти к консенсусу.

• При вовлечении участников усиливается эффект от разнородности группы.

• Предложение предаться мечтам на этом этапе позволяет участникам расширить свои горизонты.

• При анализе мечтаний проблему можно разбить на части, каждую из которых проще рассматривать отдельно.

Количество порождает качество. Цель – до дна опорожнить ящик, то есть добиться от участников всех идей, на которые они только способны. В процессе мозгового штурма отбросьте любые суждения и критику идей, сосредоточив внимание на их количестве. Пусть идеи текут свободно, цепляясь одна за другую. Вот два способа увеличить производительность при генерации идей.

1. Рассылая повестку совещания с мозговым штурмом, попросите каждого подготовить три новые идеи в качестве входного билета.

2. Задайте квоту идей для группы. Например, квота в 200 идей заставит группу отбросить внутреннего критика и изложить все идеи, в том числе очевидные и слабые. Первая треть списка будет состоять из все тех же старых добрых предложений, всегда возникающих у всех. Вторая треть будет интереснее, а в третьей появится больше воображения и сложности.

В шедевре Пикассо «Герника» очень четко проявляется то, что автор утверждал в противоречивой, но все же верной фразе: картина остается неизменной с момента первого вдохновения, однако не задумывается сразу полностью. Художник хотел сказать, что творческий процесс – это нечто целое, как рождение и развитие живого существа. В природе конечная форма существования дуба или человека задается с самого начала, однако достигается в процессе роста и развития. Точно так же Пикассо обрел вдохновение для «Герники», изучая вариации и измерения: он создал 65 набросков, прежде чем картина обрела окончательное выражение.

Чем дольше вы работаете над усовершенствованием и модификацией идеи, тем больше шансов, что решение будет подходящим и оригинальным. Пикассо, создавая «Гернику», постоянно менял технику работы – вероятно, и поэтому тоже картина стала величайшим шедевром. Мышление группы следует направить и на обработку уже существующих идей. Спросите, что в существующих идеях можно заменить, объединить, адаптировать, увеличить, модифицировать, использовать иначе, исключить, реорганизовать или перенаправить.

Зигмунд Фрейд считал, что мышление и логика проясняются не столько в ходе поиска «правильных ответов», сколько при задании более эффективных вопросов. Хорошие вопросы расширяют понимание предмета. Часто благодаря вопросам Фрейд открывал что-то такое, чего и не собирался.

Полезный метод работы для тех, кто решает проблемы в группе и хотел бы прояснить свое мышление, – это техника TQR[7]. Любой участник может объявить TQR-сессию в любое время собрания. Тот, кто выдвигает идею, назначается Мыслителем. Одного человека из группы назначают Интервьюером, а остальные становятся Отражателями. В течение какого-то времени (обычно около пяти минут) Мыслитель, направляемый вопросами Интервьюера, громко выражает свои идеи. Затем Отражатели предлагают свои мнения, идеи или их обработку. В результате идея по меньшей мере будет выслушана полностью, а интервьюеры получат возможность уточнить ее и понять.

Обычный метод записи во время мозгового штурма состоит в том, что ведущий фиксирует идеи на грифельной доске или раскладной таблице, чтобы все могли видеть результаты и запомнить их. Запись на доске особенно эффективна, если организована несколько сложнее простого перечисления идей. Попробуйте использовать графику – например, прикрепленные к стене свитки бумаги. Оформляйте идеи в диаграммы, рисунки или напечатанные фразы, используйте цветные маркеры. Смысл в том, чтобы стимулировать полное и энергичное участие в процессе благодаря графическим, красочным и мотивирующим способам представления идей и иллюстрации мышления группы.

Попытайтесь размещать идеи на стене или доске в кластерах с помощью стикеров. Благодаря этой хитрости идеи можно передвигать, что облегчает их группировку. Когда они объединены по общим характеристикам или темам, информация начнет складываться в организацию, или структуру. А когда видна структура, появляется больше идей, заполняющих пробелы. Часто сами собой расставляются приоритеты, когда один из кустов идей оказывается для группы наиболее любопытным.

В конце сеанса мозгового штурма составьте три списка: 1) идеи, полезные прямо сейчас; 2) зоны дальнейшего исследования; 3) новые подходы к проблеме. Ведущий может либо разбить идеи на эти группы самостоятельно, либо предложить группе оценить их, голосуя за наиболее полезные.

На подлинно совместных сеансах мозгового штурма, характеризующихся койнонией, группа может развить новый тип коллективного мышления – с общими мыслями. Люди перестают находиться в оппозиции друг к другу, а начинают развивать постоянно изменяющиеся общие идеи.

Сотрудничество – один из тех секретов творчества, который лучше всего скрывается. Даже некоторые художники, обычно считающиеся гениями-одиночками, на самом деле были предприимчивыми руководителями целых мастерских. Историк Уильям Уоллес выяснил, что в Сикстинской капелле вместе с Микеланджело работали 13 подмастерьев, а в библиотеке Лауренциана во Флоренции ему же помогали около 200 человек. Микеланджело было не только великим художником, но и генеральным менеджером других талантов, обладатели которых вместе с мастером создавали шедевры искусства, носящие сейчас его имя. Чтобы воплотить свою мечту о полнометражном мультипликационном фильме, Уолт Дисней набрал выдающуюся команду из талантов в разнообразных областях знаний. Так появился революционный мультфильм «Белоснежка и семь гномов». Именно способность Диснея понимать и принимать разнообразие, позволять участникам коллектива сохранять индивидуальность и вместе с тем объединять таланты дала возможность создать тот синтез, который сделал мечту Диснея реальной.