Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 7

3. Руководство Western Union не могло не видеть, что новички – телефонные компании – совершенствуют свои продукты и укрепляются. Однако инвестиции в основной бизнес корпорации продолжали подавлять капиталовложения в новый продукт. Поначалу телефонный рынок был слишком маленьким, чтобы хоть как-то угрожать позициям и доходам Western Union. Возможности, которые жаждущим компаниям-новичкам казались колоссальными, просто не соответствовали представлениям руководства Western Union о росте. И хотя у Western Union были все ресурсы для успеха, цель не заслуживала того, чтобы тратить время на создание новых рынков, ведь перспективы роста были достаточно радужными и при уже существующих клиентах корпорации, – поскольку банки и железнодорожные компании тоже очень быстро росли.

Когда же телефон занял прочные позиции в сфере местной коммуникации, стало ясно, что Белл может заработать на этом больше, и это в свою очередь послужило стимулом для телефонных компаний. Теперь им важно было преодолеть препятствия технологического характера. Таким образом увеличилось число одновременных вызовов, которые могли принимать телефонные станции, а также расстояние, на которое поступал вызов. Решение этих проблем позволило Беллу и его компаниям лучше обслуживать старых клиентов и завоевать новых. Появились поддерживающие инновации – коммутатор и удлинительная катушка (о них говорится в главе 1), и телефон начал восхождение по пути усовершенствований. В результате телефонные компании уже через 15–20 лет после изобретения телефона начали – на вполне приемлемом уровне – предоставлять услуги междугородней и международной связи.

4. Когда же стало ясно, какой путь верный, было уже слишком поздно. Осваивая новые рынки и занимая все более высокие рыночные сектора, телефонные компании приобрели определенные знания и навыки, с помощью которых в итоге и заблокировали работу корпорации Western Union в отрасли коммуникаций. Телефонные компании предоставляли совершенно уникальные для того времени услуги – например, голосовую телефонную связь, – причем на достаточно высоком уровне. К тому времени, когда работа этих компаний на рынке ударила по доходам Western Union, было уже слишком поздно: у последней не было никакой возможности для достойного ответного удара. Недавние новички на рынке коммуникации научились обслуживать телефонные сети со сложной паутиной взаимосвязей, управлять передачей голосовых данных и продвигать свои услуги в самые широкие круги потребителей. Технологии и секреты, накопленные корпорацией Western Union в сфере телеграфной коммуникации, здесь ничем помочь не могли. В начале 1900-х годов корпорации Western Union было бы так же трудно одержать победу в сфере телефонии, как трудно было одолеть телеграф телефонным компаниям в 70-х годах XIX века.

Итак, корпорация Western Union отказалась от телефона и передала его другим по вполне объяснимым причинам. И телефон, как и следовало ожидать, позволил компаниям телефонной связи расти и развиваться, в то время как Western Union нечем было на это ответить, что также было вполне предсказуемо. Новички достигли успеха вовсе не из-за мудрости начальства, неудачу нельзя объяснить ошибками руководителей. Каждая команда руководителей приняла те решения по оптимизации прибыли, которые только могла принять исходя из ситуации, складывающейся на старте развития событий.

Пример, который мы исследовали, наглядно демонстрирует ложность допущения, что информация сама по себе должна навести руководителей на определенные предсказуемые, непротиворечивые действия. Мы в первую очередь, как правило, хорошо понимаем исходные условия, в которых действуют руководители, – ведь именно эти условия являются контекстом для верной интерпретации информации. Теория инноваций поможет вам лучше разобраться в действии сил, формирующих условия и ситуации, сил, которые влияют на то, какое решение в определенных обстоятельствах покажется самым естественным. Теория «высвечивает» нам те признаки, которые указывают на важные вехи в развитии тех или иных отраслей; теория также объясняет последствия, связанные с новыми разработками, всем, кто действует в той или иной отрасли.

Если вы читаете эту книгу в аэропорту, посмотрите вокруг. Наверняка не меньше половины окружающих вас людей в этот момент будут разговаривать по мобильному телефону. К 2004 году более чем половина населения Соединенных Штатов обзавелась мобильными телефонами. Во многих странах процент пользователей беспроводной связи еще выше. Очевидно, что за последние 25 лет в отрасли беспроводных коммуникаций произошел резкий скачок.

Сотовая связь появилась в 80-х годах XX века, и первыми сотовыми телефонами были громоздкие аппараты в автомобилях. С технологической точки зрения это была «подрывная» инновация. Качество беспроводной голосовой связи было хуже, чем у проводных аналогов. Звук был недостаточно хорошим, аккумулятор разряжался довольно быстро, а сами телефоны были громоздкими и дорогими. Однако первые пользователи ценили технологию за то, что она давала им некоторые дополнительные удобства – можно было звонить по телефону когда угодно и откуда угодно.

Компании мобильной связи действовали, следуя соображениям роста и выгоды (точно так же, как действуют те, кто продвигает «подрывные» инновации), и потому довольно быстро совершенствовали свои продукты. К началу 90-х годов, когда прошло 15–20 лет с момента возникновения мобильной связи, появились первые признаки того, что покупатели «обрезают провода» – полностью отказываются от использования стационарных телефонов. В 1996 году резко сократилось использование телефонов-автоматов{19}. Студенты колледжей, молодежь, живущая в съемных квартирах, родители постоянно болтающих по телефону подростков – все эти люди начали пользоваться мобильными телефонами, предпочитая их стационарным. На следующем этапе началось давление на поставщиков услуг международной и междугородней связи. Компании мобильной связи стали включать в комплект услуг все больше и больше минут по единой стоимости, куда входили и междугородние звонки, которые казались чуть ли не бесплатными. Это в значительной степени повлияло на ценовую политику рынка междугородней и международной связи, так как многие пользователи дожидались момента, когда можно было звонить по единым тарифам, и начинали звонить в другие города. К 2002 году, по оценкам аналитиков, общий уровень использования беспроводной связи уже составил 26 % общего времени использования стационарных телефонов. К 2003 году число «обрезавших провода» достигло 7,5 миллиона человек{20}.

На первый взгляд, в этом есть что-то странное. Беспроводные технологии производят впечатление «подрывных» технологий, ориентированных на новые рынки: они дают доступ к потреблению услуг в тех областях, где такое потребление отсутствовало. Сначала новые продукты уступали по качеству связи, а именно эта характеристика была самой важной в прежних ситуациях потребления; с другой стороны, новые средства связи несли и новые блага – в первую очередь удобство. Как мы знаем, обычно «подрывными» инновациями занимаются новые, молодые компании, но в данном случае список ведущих игроков на рынке мобильной связи подозрительным образом изобилует признанными лидерами. Verizon, SBC Communications и Bell South (последние совместно владеют компанией Cingular Wireless), AT&T, Sprint, Bell Canada Enterprises, Deutsche Telecom, NTT – все эти компании в высшей степени конкурентоспособны в отрасли мобильной связи. Как же получилось, что ведущие компании в сфере телекоммуникаций добились успеха в продвижении инноваций, а корпорация Western Union в том же деле потерпела неудачу?

Возможно, за прошедшее столетие руководители стали умнее. Однако в то же самое время, когда телекоммуникационные компании успешно осваивали «подрывные» инновации, на некоторых других рынках складывалась иная ситуация. Например, «подрывные» инновационные продукты настойчиво вытесняли с рынка продукты компаний, имеющих репутацию признанных и успешных: Compaq, Digital Equipment Corporation, General Motors, IBM, Sears, U.S. Steel. Вполне вероятно, что именно телекоммуникационные фирмы сумели обзавестись более компетентным руководством; тем не менее, на наш взгляд, здесь произошло нечто иное.

И действительно, в свете наших теорий выявляются те события, которые решающим образом влияют на судьбу инноваций. Мобильная связь – это инновация, которая носит подрывной характер по отношению к стационарным телефонам. Новички на рынке связи, такие как McCaw Cellular, в самом деле смогли добиться бурного роста благодаря «подрывным» инновационным технологиям{21}. Но беспроводная связь в конце концов отошла в ведение лидеров отрасли в первую очередь благодаря четырем эпохальным решениям. Два решения были приняты правительством, два других – основными игроками отрасли. Последствия этих решений состояли в том, что беспроводная связь вышла на тот уровень, где лидеры отрасли чувствовали себя весьма уверенно: ведь они обладали всеми необходимыми знаниями и стимулами для того, чтобы внедрить и освоить инновации и в итоге заставить их служить себе. Рассмотрим каждое из этих решений в отдельности.