Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 61

Итак, мы рассмотрели стимулы и компетенции корпорации Intel; теперь можно понять, почему «подрывные» новички – такие, как Tensilica и Xilinx – имеют все шансы начать процесс преобразований в отрасли. Intel вынуждена вкладывать средства в то, чтобы и дальше двигаться по той траектории усовершенствований, которая описывается законом Мура. Корпорация, вооруженная своими процедурами, способна делать невозможное и разрабатывать продукты еще более высокого класса. Те потребители, которые приносят ей максимальные прибыли, не вполне удовлетворены эксплуатационными характеристиками нынешних продуктов. Ценности корпорации толкают ее к тому, чтобы производить процессоры с бóльшим быстродействием и за счет них постоянно повышать показатели валовой прибыли. У корпорации практически нет выбора – она должна продолжать совершенствовать свои продукты. Однако следуя проторенным курсом, она неминуемо создает возможности для того, чтобы в отрасль пришли компании-новички. Это похоже на классическую дилемму инноватора – более того, это она и есть. Те свойства, которые помогли корпорации добиться успеха, подняв ее на недостижимые для многих других высоты, одновременно делают ее уязвимой для атаки «подрывных» компаний.

У корпорации Intel нет естественных стимулов бороться за те рынки, которые начинают осваивать новички. Многие из этих рынков, где пользуются спросом микросхемы, сделанные в соответствии со спецификациями заказчика, просто слишком малы для того, чтобы вызвать интерес корпорации Intel. Компании Tensilica рынок объемом 20 миллионов долларов кажется громадным; для корпорации Intel цифра в 20 миллионов – это мелочь, которой можно пренебречь.

Поговорим теперь о новичках. Новые компании могут начать с создания таких бизнес-моделей, которые лидерам кажутся непривлекательными. Например, если новичок извлекает выгоду, используя сложившиеся правила, – предоставляет своим клиентам самостоятельно проектировать микросхемы, а производство доверяет «кремниевым заводам», то у него нет необходимости вкладывать деньги в проектно-конструкторские разработки. И в самом деле: архитектура процессоров постепенно становится модульной; основные части процессора собирают в соответствии с определенными стандартами; моделирование и проектирование процессора также становятся стандартизованными и таким образом превращаются не в самую прибыльную зону в цепочке создания стоимости (можно привести другой пример процесса товаризации – выпуск компьютеров с модульной архитектурой).

На этом месте читатели должны остановиться и подумать, а вовсе не бросаться звонить своим брокерам, чтобы немедленно вложить деньги в компании, которые моделируют и проектируют микросхемы: ведь тот участок цепочки создания стоимости, что еще недавно приносил хорошую прибыль, становится полностью товаризованным. Если компании-разработчики, не обладающие собственными производственными мощностями, не будут соблюдать осторожность, то вся прибыль отрасли достанется потребителям, которые будут получать значительные выгоды от предлагаемых компаниями удобств; прибыли получат также компании, поставляющие детали для микросхем, выпускаемых по спецификациям заказчика; а также производители микросхем. Удел сборщиков продуктов модульной архитектуры – это обычно далеко не самые высокие прибыли: ведь то, что они делают, не является уникальным процессом, любой может это повторить. Компании – разработчики микросхем должны внимательно следить за тем, контролируют ли они ту точку, где кончается взаимозависимая архитектура и начинается господство спецификаций заказчика, – так проектировщики смогут решать реальные проблемы и получать за это реальные прибыли. Наша теория также предлагает обратить внимание на те компании, которые стремятся реализовать бизнес-модели, основанные на снижении издержек, и продвигаться с этими бизнес-моделями в верхние сектора рынка. Если компания решит «засидеться» в нижних секторах рынка, то в конце концов конкуренты отнимут все ее прибыли.

Итак, можно констатировать наличие надежного «щита» – асимметричного распределения стимулов. Но есть ли у новичков такая компетенция, которая позволит им противостоять компетенции лидеров?

Отточенные процедуры корпорации Intel – ее неоспоримые преимущества в борьбе за неудовлетворенных потребителей, жаждущих дальнейшего совершенствования эксплуатационных характеристик, – окажутся, наоборот, непреодолимым препятствием, когда дело дойдет до схватки за нижние сектора рынка, где клиенты требуют продуктов, изготовленных в соответствии с их спецификациями. Далее: производственный процесс корпорации, обеспечивающий максимальную точность, также станет препятствием, когда дело дойдет до производства продуктов по спецификациям заказчика. Торговые представители корпорации с трудом будут приспосабливаться к новым циклам продаж. Корпорации придется радикально изменить свои процедуры маркетинга. Наша теория РПЦ предсказывает, что в будущем самым прибыльным участком цепочки создания стоимости станет работа «быстрых заводов». Конечно, хорошо, что такие производители интегрированных устройств, как IBM и Intel, имеют в своем распоряжении заводы и производственные центры. Плохо то, что работают эти заводы недостаточно быстро. Новичкам, выходящим на рынок без собственных производственных технологий, скорее всего понадобится совсем немного времени, чтобы разработать производственный процесс патентованной архитектуры, ориентированный на изготовление процессоров по спецификациям заказчика.

Если новички продолжат совершенствовать свою продукцию, то в конце концов они уведут клиентов у признанных лидеров. Естественно, в результате лидеры изберут бегство, оставив новые рынки или нижние сектора существующих рынков новичкам, а сами начнут перемещаться в верхние сектора. Кажется, что в полупроводниковой отрасли все еще остаются неудовлетворенные потребители, поэтому вполне вероятно, что такая стратегия будет успешной и принесет компаниям-лидерам прибыль. Но следование этой стратегии приведет к тому, что компания «подарит» новичкам именно те сегменты рынка, которые растут быстрее прочих. А как только число неудовлетворенных потребителей начнет сокращаться, положение лидеров станет безвыходным. К этому моменту у новичков уже скорее всего сложатся свои особые компетенции. И если лидеры в этот момент решат пойти на ответные меры, станет ясно, что уже все потеряно.

Есть два варианта развития событий, при которых радикально изменятся правила игры. Вариант первый: новичков обуревает жадность, они оставляют прежний режим подготовки и слишком рано выскакивают на крупные рынки. Если это произойдет, мы сразу это заметим; последствия таких действий для новичков будут весьма плачевными. Если новая компания намерена последовательно придерживаться курса на «подрывные» процессы, она должна избегать столкновений – особенно тех, которые ей заведомо не выиграть. Например, новичок проиграет, попытавшись вывести недостаточно качественные продукты на крупные рынки, где потребители наиболее взыскательны. Чтобы оценить, насколько верно действует компания-новичок, аналитик должен постоянно следить за изменениями в команде ее топ-менеджеров, за потребностями ее инвесторов, а также наблюдать за тем, как она вырабатывает свою стратегию.

Второй вариант – это ответ лидеров на все возрастающую «подрывную» угрозу. Мы уже говорили, что утвердившиеся на рынке компании скорее всего выберут бегство. Способны ли лидеры присвоить новые бизнес-модели, обладающие «подрывным» потенциалом? Наша теория подсказывает отрицательный ответ. Присвоение будет успешным только в том случае, если процедуры лидера позволяют без дополнительных усилий пройти все этапы присвоения. Иными словами, если присвоение станет важнейшим приоритетом в соответствии с ценностями компании. Но «подрывные» рынки слишком малы, для успешной работы на них требуется особая бизнес-модель, а главное – успешно обслуживать эти рынки сможет только тот, кто обладает особыми компетенциями, – все это свидетельствует о том, что присвоение едва ли будет успешным. Поэтому мы бы ожидали, что те лидеры, которые пытаются присвоить «подрывные» компании, в итоге начнут «втискивать» «подрывные» технологии в свои продукты. А затем попытаются «протолкнуть» свои продукты «на все случаи жизни» на те рынки, которые наиболее настойчиво взывают о соответствии индивидуальным спецификациям заказчика. Хотя, возможно, лидеры поступят по-другому: попробуют навязать самым требовательным клиентам продукты, не обладающие достаточно высокими эксплуатационными характеристиками.