Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 26

Сигнал тревоги должен звучать в тот момент, когда инвесторы видят отшлифованный бизнес-план, составленный на основе серьезных исследований, – и его предлагает компания, которая совершенно уверена в том, какими количественными показателями будет характеризоваться ситуация неопределенности. Если руководители компании произносят фразы вроде «Потребители этого просто не понимают. Они сами не знают, чего хотят», это говорит о том, что компания твердо выбрала плановый процесс создания стратегии, несмотря на факты, указывающие на необходимость обратного.

И тем не менее есть ситуации, в которых плановые стратегии более чем уместны. Когда сигналы, поступающие с рынка, достаточно однозначны, когда ясно, какая именно стратегия ведет к победе, компания должна выбирать только плановое формирование стратегии{59}. Жесткость и дисциплина – вот что должно приходить на ум в таких условиях. Также контролируемое стратегическое планирование дает хороший результат для крупных, утвердившихся на рынке компаний, которые продвигают поддерживающие инновации.

Очень важен состав руководящей команды. Но это утверждение далеко не ново. Нас учат: первое, что мы должны сделать при оценке нового предприятия, – это открыть последние страницы бизнес-плана и внимательно изучить резюме основателей этой компании. Но на что именно следует обращать внимание? В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» описана теория «школ» опыта, предложенная профессором Морганом Макколом. Эта теория весьма поможет тем, кто принимает решения о приеме на работу. Несмотря на то что прием на работу персонала нельзя отнести к точным наукам, согласно этой теории, руководителями не рождаются – ими становятся. Большую вероятность добиться успеха имеют те, кто в прошлом бился над решением определенных проблем – то есть прошел «школу» опыта по решению проблем, которые скорее всего возникнут в будущем перед новым предприятием. Другими словами, эта теория предполагает, что нужно хорошо и правильно изучать резюме – но только в том случае, если вы знаете, что ищете в нем.

У каждой компании свои проблемы, поэтому в идеале руководитель каждой компании должен обладать некоторым уникальным опытом, и «предметы», изученные в «школах» опыта, у каждого должны быть свои. Тот совет, который мы предлагали в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», остается в силе: составьте список таких задач, которые – и это заведомо известно – придется решать на практике руководителю, а затем проверьте, насколько хорошо конкретный кандидат справлялся с подобными задачами в прошлом{60}.

Что же это за задачи, которые, как нам известно, непременно придется решать компании, выпускающей «подрывной» продукт, причем в условиях неопределенности? Руководители компаний, занятых «подрывным» бизнесом, должны пройти в своих «школах» опыта следующий «образовательный минимум».

• Работа в условиях высокой степени неопределенности.

• Разработка планов действий по получению труднодоступной информации и особых знаний.

• Умение находить нового потребителя продуктов и услуг и умение с ним работать.

• Умение делать ставку не только на точные и проверенные данные, но и на интуицию и теорию.

• Умение правильно распоряжаться ресурсами, не тратя при этом много денег.

• Создание команды руководителей с нуля – причем таких руководителей, чьи умения и навыки будут соответствовать поставленным задачам.

• Умение отказываться от некоторых корпоративных процедур и стимулировать выработку новых – с тем, чтобы необходимые действия выполнялись как можно быстрее.

Те руководители, которым доводилось решать хотя бы некоторые из этих задач, находятся в более выгодном положении и в состоянии возглавить проект по выводу «подрывных» продуктов на рынок. Само собой разумеется, что, как мы уже говорили в предыдущем разделе, в разных ситуациях, требующих то плановой, то эмерджентной стратегии, руководители будут вынуждены решать разные задачи. Иными словами, чтобы справиться с решением подобных задач, хороший руководитель должен «окончить» несколько разных «школ» и приобрести в конце концов нужный опыт.

Все, кто так или иначе задействован в инновационных проектах, – начиная от индивидуального предпринимателя, набрасывающего проект на салфетке в кофейне, и заканчивая инженером в компании, стоящей миллиарды долларов, – знают, что без финансирования далеко не уйдешь. Коммерческое использование инновации требует ресурсов. Ценности инвесторов должны соответствовать потребностям разработчиков инновационного продукта на каждой стадии роста. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы писали, что компании, выводящие на рынок «подрывные» инновационные продукты, не должны надеяться на быстрый рост (в этом отношении стоит запастись терпением), однако должны рассчитывать на быструю прибыль. Но если инвесторы все-таки требуют обеспечить быстрый рост, компании, продвигающей инновацию, придется очень трудно.

Многие аналитики из разных отраслей делят компании на потенциальных победителей и потенциальных проигравших в зависимости от того, удалось ли тем получить одобрение своего проекта у именитых инвесторов. Соглашаясь финансировать тот или иной рискованный проект, «акулы» венчурного капитала помимо собственно финансов вкладывают в дело еще и свои возможности. У этих инвесторов есть опыт и обширные связи. Они сразу чуют, где лучшие, самые перспективные сделки. Именно поэтому многие аналитики считают, что те компании, которые будут действовать по их указке, непременно добьются успеха.

Мы исследовали несколько недавних рискованных «подрывных» проектов, имевших успех, и выяснили, что источник капитала во всех этих случаях был не так уж и важен. Например, производитель складского оборудования компания EMC с самого начала обходилась своими средствами. Компания Cisco начала привлекать венчурный капитал только после того, как разработала бизнес-модель, ориентированную на получение прибыли. Компания Bloomberg открыла свой «подрывной» терминал на средства Michael Bloomberg and Merill Lynch. Чарльз Шваб так и не смог найти поддержки венчурного капитала для своей «подрывной» модели дисконтных брокерских контор в 70-е годы прошлого столетия.

Рассмотрим создание рынка карманных персональных компьютеров (КПК). Чьи деньги помогали созданию этого рынка, а чьи – наоборот, наносили ему ущерб? Корпоративные средства, кажется, не принесли большой пользы. Все усилия компании Apple по созданию рынка КПК потерпели, как известно, фиаско. Компания вложила более 350 миллионов долларов в создание устройства Newton: предполагалось, что это будет персональный компьютер в миниатюре, и компания Apple применяла при его разработке целый комплекс новых технологий. Но это устройство никогда не работало настолько хорошо, чтобы его оценили потребители. Венчурный капитал нисколько не помог и многим другим потенциально «подрывным» продуктам. Венчурная компания Kleiner-Perkins финансировала молодое предприятие – корпорацию GO, которая потратила на свои разработки 75 миллионов долларов, а затем разорилась. Все говорили, что эти компании и предприятия венчурного капитала вложили более миллиарда долларов, чтобы окончательно сокрушить этот рынок.

С другой стороны, компанию Palm тоже финансировали предприятия венчурного капитала. Но компания Palm утвердилась на рынке вовсе не потому, что расходовала эти деньги. На разработку продукта Palm Pilot у компании ушло менее 3 миллионов долларов. Получая поддержку предприятий венчурного капитала, таких как Merrill, Pickard, Anderson & Eyre и Sutter Hill Ventures, компания Palm начала с того, что создала продукт под названием Zoomer PDA, который, как писал журнал Fast Company, «имел множество функций, и большинство из них работали отвратительно»[3]. Подобно продуктам компаний Apple и GO, Zoomer потерпел неудачу. Но у компании Palm было припасено достаточно средств для того, чтобы начать разрабатывать второе поколение продукта. Руководители компании решили выяснить, что же на самом деле думают про Zoomer те немногие люди, которые все-таки его купили. Мнение потребителей стало для компании настоящим откровением: оказалось, что людям не требовался заменитель компьютера; они нуждались в дополнении к компьютеру. Возможности этого дополнительного устройства могли быть весьма ограниченны, – и это совершенно не беспокоило потребителей; зато им было важно, чтобы оно было простым в обращении. В ответ на пожелания потребителей компания создала относительно несложное устройство, которое работало лишь с несколькими приложениями – например с электронным Rolodex. Чтобы пользоваться новым устройством, человек должен был соблюдать определенные правила написания букв, но это были достаточно естественные правила; к тому же теперь совершенно не требовалось устанавливать сложные программы распознавания почерка. Palm Pilot был идеально совместим с персональным компьютером, и владелец устройства мог постоянно переносить данные с него на компьютер и обратно. Это был типичный «подрывной» продукт – простой, недорогой, обладающий ограниченными возможностями, но четко позиционированный: он вписался именно в ту нишу, которая соответствовала требуемым «поручениям».