Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 23

Как определить, насколько асимметрично распределены компетенции конкурентов? Составьте список задач, к которым компании приходится постоянно возвращаться, и для которых уже выработались определенные процедуры, как формальные, так и неформальные. Сравните задачи в списке с теми, что требуются для успеха на «подрывных» рынках. Если процедуры компании способствуют выполнению тех задач, которые возникают в определенных рыночных условиях, то это означает, что у компании есть компетенции, необходимые для завоевания этого рынка. У всех компаний есть сильные и слабые стороны. Когда одна компания обладает преимуществами на тех рынках, где возможности другой компании ограничены, это свидетельствует о несимметричном распределении компетенций.

Существуют определенные условия, в которых лидеров неизменно ждет триумф – даже тогда, когда может показаться, что компания, вышедшая на рынок с «подрывными» продуктами, неуклонно движется к успеху.

Теория асимметрии в распределении стимулов и компетенций позволяет выделить два вида обстоятельств, в которых «подрывной» процесс скорее всего заведет компанию в тупик. Условия первого типа возникают, когда обстановка в отрасли такова, что бегство лидера вызовет крайне неблагоприятные последствия. Условия второго типа имеют место, когда компания-новичок не в состоянии разработать особую бизнес-модель или приобрести уникальные компетенции на ранних стадиях работы на рынке, и лидер совершенно естественным образом «присваивает» новую разработку. Именно в этих ситуациях можно с уверенностью ожидать, что после фазы активного роста последует жестокая конкуренция.

Бегство в верхние сектора рынка будет естественным для лидера только в том случае, если там есть достаточно обширный и прибыльный рынок. Но это не всегда так. У некоторых компаний нет возможности добраться до сектора следующего уровня, где неудовлетворенные потребители ждут их продуктов. Возможно, таких потребителей в этой отрасли вообще нет. А возможно, бизнес-модель и структура затрат компании-лидера не позволяют ей так легко покинуть нижние сектора.

Вспомните войну между AT&T и MCI. Компания MCI долгое время обеспечивала себе рост рынка, и AT&T в этот процесс не вмешивалась. Однако в конце концов AT&T должна была предпринять ответные действия, ведь ее бизнес-модель предполагала амортизацию крупных фиксированных издержек за счет большого числа клиентов. А отступление в верхние сектора, как правило, означает, что компания сосредоточивается на обслуживании меньшего числа потребителей, готовых платить высокие цены за качественные продукты и услуги, – корпорация AT&T явно не считала, что это будет удачным ходом в конкурентной борьбе. И поскольку корпорация была заинтересована в тех клиентах, которые постепенно уходили к MCI, она в конце концов решилась на ответный удар. В результате «войны в международной и междугородней сферах» в 80-х и 90-х годах дорого обошлись всем участникам: обе компании тратили миллионы на рекламу, тогда как в качестве приза победителя ждал больший кусок рынка, который постепенно становился все менее и менее прибыльным.

Когда компания не может спасаться бегством в верхние сектора, мы ожидаем, что она вступит в борьбу. У новичков больше нет «щита» в виде асимметричного распределения стимулов. И если это происходит на достаточно ранних стадиях процесса, у «подрывной» компании даже нет времени, чтобы заточить свой «меч» – неравномерное распределение компетенций. Результат – кровопролитный бой за долю рынка. Этот подход позволяет объяснить, почему в авиационной отрасли часто возникают условия, в которых ни одна из компаний не может рассчитывать на победу (более подробно мы поговорим об этом в главе 6).

Компания-лидер не может спасаться бегством, если у рынка нет верхних секторов, в которых эта компания могла бы внедрять свои продукты. В каких еще ситуациях у лидера есть мощные стимулы, чтобы давать отпор новым «подрывным» продуктам и компаниям? Например, когда новичок получает прибыль теми же методами, что и лидер, или когда у новичка и лидера сходная структура процедур. «Подрывной» компании придется нелегко, если ее руководители не выработают такую бизнес-модель, которую лидер найдет неприемлемой, или если «подрывная» компания не обладает компетенцией, соответствующей ее «подрывному» бизнесу. Компания может обеспечить себе начальный рост, пользуясь тем преимуществом, что лидера не интересуют небольшие рынки, которые невозможно описать с помощью количественных показателей. Но после того, как работа новой компании докажет всем, что такой рынок существует, лидер может решить мобилизовать все внутренние ресурсы, чтобы завладеть инновационной разработкой, – если, конечно, «подрывная» компания не приложит специальных усилий для того, чтобы лишить этот путь привлекательности для лидера. Естественные побуждения лидера меняются – сначала он хотел бежать, но теперь решил бороться. А в схватке лидера с новичком – если стимулы к победе у них примерно одинаковы – первый имеет существенные преимущества и вполне способен достойно завершить борьбу.

Какие признаки указывают на то, что лидер пытается завладеть «подрывной» разработкой? Первый признак – руководство утвердившейся на рынке компании прилагает усилия, чтобы разработать продукты или услуги, которые копируют продукты новичка. Еще один явный признак того, что лидер пытается «прибрать инновацию к рукам», – попытки интеграции, направленные на одну из новых «подрывных» компаний. Если у «подрывной» компании нет своей, уникальной бизнес-модели, или эта компания не имеет необходимых компетенций, отсутствующих у лидера, то такое присвоение «подрывных» разработок – вполне успешная стратегия ответных действий, к которой может прибегнуть лидер.

И все же признанные компании вполне могут упустить перспективы роста, которыми обладает «подрывной» инновационный продукт. Но это, конечно, зависит от того, когда лидер начинает применять стратегию присвоения, и где он ее применяет. Присвоение, цель которого – рост, должно начаться на самых ранних стадиях процесса, и оно включает работу с основными клиентами компании-новичка. По сути, лидер присваивает «подрывной» продукт, наращивая технические характеристики своих продуктов таким образом, чтобы последние пришлись по душе новым потребителям{54}. Например, столкнувшись с беспроводными коммуникационными технологиями, компании на рынке телекоммуникаций выбрали именно присвоение, целью которого был рост. Они стали применять беспроводные технологии, используя свои внутренние ресурсы, и стали строить маркетинговую политику с расчетом на новых клиентов.

Защитное присвоение обычно имеет место на более поздних этапах технологических разработок. Лидеры осознают, что они проиграли в том секторе рынка, который дает наибольший объем продаж, и теперь стараются сделать все от них зависящее, чтобы блокировать проникновение новичков через нижние сектора. Например, в 80-х годах прошлого столетия компания Oracle представила свою «подрывную» реляционную базу данных на рынке мини-компьютеров{55}. Когда руководители корпорации IBM осознали, что компания Oracle одержала решительную победу на этом рынке, они вывели реляционную базу данных в самые нижние сектора рынка вычислительных машин, стремясь пресечь все попытки компании Oracle проникнуть на этот рынок.

Чтобы определить, какую стратегию избрала компания – защитную или с установкой на рост, – обращайте внимание на целевых потребителей компании и на ее заявления. Например, если компания объявляет, что целевой рынок «подрывных» продуктов представляет для нее стратегический приоритет, то это явный сигнал: компания предпринимает ответные действия с целью добиться роста.

Наша теория предсказывает, что усилия, направленные на присвоение «подрывных» продуктов, не принесут результата, если для успеха необходимы такие стимулы или такие компетенции, которые у лидера отсутствуют. Но если налицо все условия для того, чтобы стратегия присвоения была жизнеспособной, то лидер в конце концов овладеет технологией, задержав или даже поглотив потенциальных атакующих. Например, телефонные компании знали, как строить сети и как осуществлять их техническую поддержку. У этих компаний были свои клиенты. Они получали большие деньги. Все это были серьезные препятствия, и компаниям беспроводной связи, которые только недавно вышли на телекоммуникационный рынок, предстояло их преодолеть. Избрав бизнес-модель, которая оказалась привлекательной для лидеров рынка телекоммуникаций, и тем самым обеспечив лидеров всеми предпосылками для обучения, новички – компании мобильной связи – поставили себя в крайне невыгодное положение с точки зрения долгосрочной перспективы.