Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 10

Предмет главы 3 – стратегические решения, которые способны повлиять на исход конкурентных битв. Мы покажем, что могут сделать атакующие компании, чтобы добиться весомого преимущества, и что могут сделать утвердившиеся на рынке лидеры, чтобы выдержать атаку.

Глава 4 подводит итоги аналитической части книги «Что дальше?»: здесь мы разбираем важные, но недостаточно изученные взаимосвязи между инновациями и внерыночными факторами – например, такими, как контроль со стороны правительства. Понять, как взаимодействуют эти силы, особенно важно для того, чтобы увидеть будущее отраслей, в развитие которых правительство вмешивается особенно интенсивно – это здравоохранение, финансовые услуги, образование.

В следующей части книги анализируется шесть самых разных областей – образование, авиация, производство полупроводников, здравоохранение, телекоммуникации, а также развитие инноваций за рубежом, – здесь мы демонстрируем теорию инноваций в действии. Каждая глава посвящена отдельной отрасли; наш подход откроет читателю, как теория помогает объяснить факты прошлого и предсказать будущие изменения. Избрав ряд самых разных отраслей, мы намеренно ограничиваем глубину анализа каждой отрасли, потому что в этой части книги мы стремимся показать, что наш подход можно применять очень широко.

Теория помогает нам глубже понять каждую отрасль. В главе 5 мы покажем, как «подрывные» силы изменили форму обучения в начальной и старшей школе, поместив образование в новый контекст. В главе 6 речь пойдет о двух ведущих авиакомпаниях: ситуацию, в которой они находятся, можно охарактеризовать как «безвыигрышную». Эти компании не могут оставить малоприбыльное обслуживание клиентов с низкими доходами и перейти на обслуживание более состоятельной клиентуры, хотя их буквально преследуют конкуренты-новички со своими «подрывными» продуктами и услугами. В главе 7 мы обоснуем свое предположение о том, что компании по производству полупроводников, работая в жестком соответствии с законом Мура, рискуют не заметить образующиеся на рынке «просеки» (а их число постоянно растет). Эти компании фактически дарят потенциальным конкурентам прекрасную возможность продавать упрощенные продукты, настроенные в соответствии с потребностями покупателя. В главе 8 мы покажем, как теория инноваций выявляет неиспользованные возможности для «подрывных» процессов в сфере здравоохранения: многие процедуры, которые сейчас совершают в больнице, можно будет проводить на дому, а то, что сейчас делает хирург, сможет выполнять сам больной. В главе 9 мы обсудим, как с помощью нашей теории проанализировать две важные проблемы международного уровня. Это оценка макроэкономической стратегии той или иной страны, а также оценка позиции некой компании на международном конкурентном рынке (есть ли какие-нибудь основания полагать, что эта компания «открывает двери» процессам «подрывных» инноваций?). В этой главе мы особенно внимательно рассматриваем взаимосвязи между микроэкономическим уровнем («подрывными» инновациями отдельной компании или, наоборот, их отсутствием) и макроэкономическим уровнем (развитием государственной экономики). Наконец, в главе 10 мы возвратимся в сферу телекоммуникаций, чтобы продемонстрировать, как несколько зарождающихся технологий с мощным потенциалом способны в ближайшем будущем радикально изменить лицо отрасли.

И напоследок – одно важное замечание: читателям, которые хотят узнать, акции каких компаний им стоит покупать, мы рекомендуем обратиться к другим источникам, хотя ряд прогнозов в этой книге есть. Везде, где только это возможно, мы будем обращать ваше внимание на индикаторы и признаки, указывающие, что отрасль начинает движение в определенном направлении. Но даже самые лучшие наши прогнозы условны и зависят от действий других компаний. Мы знаем, какие силы управляют деятельностью каждой компании. С высокой вероятностью мы можем предсказать, как эти силы повлияют на действия топ-менеджеров. Однако мы уверены, что те руководители, которые сами понимают «физику» этих сил, найдут объяснение сложившейся ситуации и примут соответствующие меры, – и тогда прогнозы не сбудутся. Компания-новичок, даже если она действует безупречно, все равно может потерпеть сокрушительное поражение, – при условии, что лидер примет адекватные меры противодействия атаке. И пока мы, затаив дыхание, будем наблюдать, как книга «Что дальше?» пробирается на книжные полки, компании снова и снова будут делать выбор, от которого зависит их судьба.

Так и должно быть. Наша цель – научить читателя использовать теорию инноваций, чтобы предсказывать перемены в отрасли. Старая поговорка гласит: «Дайте человеку рыбу, и вы обеспечите его пищей на один день. Научите человека ловить рыбу, и вы обеспечите его пищей на всю жизнь». Наша цель – научить вас ловить рыбу.

Читатели, использующие наши теории, смогут ответить на множество вопросов, актуальных в сегодняшнем мире бизнеса. Например: почему сейчас так тяжело медиа-конгломератам? В каких сферах выгодно объединяться? Как это лучше сделать? Одержит ли Linux победу над Microsoft? Почему? Какой будет новая волна «подрывных» процессов в розничной торговле? Оправдают ли широко разрекламированные технологии, например нанотехнологии, надежды, которые на них возлагаются? Какие пути особенно перспективны?

Верное применение теории несет свет в те области, где до сих пор царила тьма. Слава Богу, теперь приходит конец той эпохе, когда спекулянты, шарлатаны и прорицатели зарабатывали на жизнь, продавая радужные сказки тем нуждающимся, которым было так важно заполучить хоть какое-то руководство для принятия решений. Использование теории помогает нам более ясно увидеть, каким станет будущее, и действовать более уверенно, выбирая свою судьбу.

Можем ли мы предугадать, что некая формула, которая принесла успех в прошлом, не сработает в будущем? Можно ли с уверенностью утверждать, что ту или иную компанию, весьма успешную в прошлом, ждет совсем не блестящее будущее? Какие именно разработки сейчас важнее других? Каким группам потребителей следует уделить внимание, чтобы создать такие разработки? Как влияет на инновации фактор среды, общего контекста отрасли?

Первая часть нашего анализа посвящена тому, как выявить признаки тех событий, которые могут стать для отрасли поворотными. Замечаете ли вы, что какая-то компания обнаружила возможности для изменений и активно, с выгодой для себя, использует эти возможности? Положительный ответ и будет указанием на признаки грядущих перемен. А чтобы ответить на этот вопрос, надо наблюдать за теми секторами, где отсутствует потребление; за потребителями в тех секторах, где их нужды полностью не удовлетворены; а также за секторами потребителей, для которых потребительские свойства существующего продукта избыточны. Кроме того, необходимо оценить внерыночные условия, в которых появляются инновации. Основные темы настоящей главы представлены на рисунке 1.1.

Прежде всего для применения теории и прогноза изменений в отрасли необходимо понять, когда следует ожидать появления таких инноваций, которые потребуют создания новых компаний или бизнес-моделей. Эти компании и бизнес-модели в свою очередь станут предвестниками перемен в отрасли.

Главное, что нужно сделать для выявления сигналов об изменениях в отрасли, – это обратить особое внимание на следующие группы потребителей.

1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).

2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.

3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Каждая из таких потребительских групп таит в себе уникальные возможности. Например, компании могут создавать «подрывные» продукты и завоевывать новые рынки, таким образом вовлекая в рыночную сферу недавних «непотребителей». Можно также выпустить на рынок поддерживающие инновации, чтобы они нашли путь в верхние сегменты рынка, где потребители не удовлетворены качеством имеющихся товаров. Наконец, можно вывести на рынок «подрывные» инновации, которые будут ориентированы на нижние рыночные сектора, либо товары-заменители (в частности, с модульной архитектурой), Последние предназначены для тех потребителей, которых не устраивает «завышенное», по их мнению, качество существующих продуктов. Но то, какие инновации в итоге окажутся невыигрышными, определяется только ситуацией в отрасли, и именно поэтому стоит хорошо разобраться в этих условиях. Иными словами, если ситуация благоприятствует поддерживающим инновациям, ориентированным на продвижение в верхние сегменты рынка, то мы бы ожидали, что компаниям, избравшим стратегию «подрыва» с ориентацией на нижние сектора, придется нелегко.