Читать онлайн «Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов». Страница 50

Например, расходы компании Heinz на маркетинг в мировом масштабе в 2004 г. доходили до 8 %. Но это большей частью объясняется ростом расходов компании на реализацию своих товаров через крупные сети – Tesco, Carrefour, Wal-Mart. Объем традиционной рекламы в средствах массовой информации практически не растет. Как заметил директор бренда Heinz в Великобритании, «это тот случай, когда вы выбираете либо потребителя, либо торговые организации. В последнем случае все вынуждены делить один денежный мешок, и торговля с каждым годом все больше и больше напоминает поле битвы»{214}.

Когда компания начинает тратить больше денег на поддержку розничных магазинов в ущерб коммуникации с потребителями, это начало порочного круга для производителей брендов. Если производитель сокращает затраты на построение бренда и на работу с конечными потребителями, то бренд теряет свое значение для покупателей – окончательных судей на рынке. В свою очередь это способствует росту могущества розничных магазинов и дает им дополнительные возможности диктовать свои условия. В результате производители, чтобы продать товары своих брендов, вынуждены идти на еще большие уступки розничным магазинам. Уступки розничным магазинам производители снова вынуждены оплачивать, выделяя еще меньше денег на коммуникацию с потребителями. Чтобы противостоять этой тенденции, компании Unilever и Colgate-Palmolive даже в условиях ценового прессинга со стороны розничных магазинов сейчас больше денег выделяют на то, чтобы рассказать покупателям о выгодах товаров под своими брендами. Поскольку значение торговых посредников растет, то в целях сохранения равновесия производители брендов должны тратить на коммуникацию с потребителями не меньше, а больше средств.

Традиционные средства массовой информации стали менее эффективными, поскольку постоянно растет число телевизионных каналов, что делает аудиторию в высшей степени фрагментированной. Поэтому сейчас охватить такое же число потребителей, как раньше, стало труднее и дороже. Более того, средства массовой информации в наши дни вынуждены в борьбе за внимание молодежи конкурировать с компьютерными играми и Интернетом. Наконец, сейчас все больше зрителей используют различные цифровые технологии, например TiVo, которые позволяют им просто игнорировать рекламу в процессе просмотра телевизионных программ.

Появился новый способ, которым компании могут воспользоваться в конкурентной борьбе за нужных потребителей, – «сарафанное радио» (изустный маркетинг), «партизанский маркетинг» (незаметный). «Сарафанное радио» работает так: распространением информации о брендах начинают заниматься те, кто задает тон в том или ином сообществе, таким образом формируется интерес к брендам при отсутствии открытой рекламы или акций стимулирования сбыта. Информацию о брендах можно распространять визуально (например, люди демонстративно пользуются товаром под тем или иным брендом), вербально (название бренда упоминается в разговоре), виртуально (через Интернет). Сейчас, когда электронная почта и мобильные телефоны используются повсеместно, распространение информации из уст в уста идет быстрее, чем когда-либо.

Компания Red Bull мастерски применяет маркетинг по принципу «сарафанного радио». Для своего напитка компания создала колючий, немного опасный имидж и жестко придерживается определенной стратегии маркетинга, работая с клубами и барами. В восьми регионах США, где работает компания, ее представители отслеживают наиболее популярные места («горячие точки») – бары и клубы, которые активно посещают законодатели модных тенденций. Как только находится пять таких точек, компания предлагает им сделать первый заказ и получить вместе с заказом подарки, например фирменные холодильники. Когда какие-то другие (не «горячие точки») заведения просят у компании разрешения включить напиток Red Bull в свой ассортимент, компания отказывает, тем самым подчеркивая свои связи с андеграундом. Чтобы поддерживать и развивать отношения с посетителями клубов, компания Red Bull организовала ежегодную Музыкальную академию Red Bull, куда на две недели съезжаются будущие диджеи и их кумиры.

Привлечением внимания нужных покупателей к бренду занимаются команды по обучению потребителей. Одной из первых маркетинговых техник, которую использовала компания Red Bull, была следующая: компания нанимала в качестве бренд-менеджеров студентов, проживающих в университетских кампусах. Каждый студент получал ящик напитка Red Bull и должен был устроить вечеринку. Компания также отбирает на роль бренд-менеджеров местных жителей – они разъезжают на машинах с изображением логотипа, украшенных моделью фирменной банки сине-сиреневой расцветки высотой больше метра. На этих машинах они в специальных холодильниках развозят банки с напитком Red Bull (в каждом холодильнике более 250 банок), которые предлагают всем, кто «нуждается в энергетической подпитке»: сменным рабочим, водителям грузовиков, студентам университетов, руководителям, клубным завсегдатаям, спортсменам.

Компания Red Bull выступает спонсором соревнований по экстремальным видам спорта: прыжки в воду со скал, кайтбординг, сноубординг, мотокросс, горный велосипедный спорт, полеты на парапланах, состязание тоббоганов, спуск с ледяных склонов, скейтбординг, серфинг. Напиток Red Bull ассоциируется с теми, кто занимается этими видами спорта, раздвигая пределы возможного, поэтому он воспринимается как напиток экстремалов. Сообщество тех, кто занимается опасным, экстремальным спортом, который не поддерживается большинством, – это идеальная среда для изустного маркетинга.

Нам известны воодушевляющие примеры, когда компании, производящие бренды, в ходе конкурентной борьбы против товаров под марками торговых сетей добивались решительных преобразований к лучшему, создавая выигрышные предложения. В середине 1990-х гг. товары под марками торговых сетей занимали 60 % рынка в категории «заводского» хлеба в Великобритании. (Заводской хлеб – хлеб массового производства в отличие от хлеба, который производится в специализированных пекарнях.) Производители традиционных брендов – Allied Bakeries и Warburtons – нанесли ответный удар: начали разработку новых товаров и активизировали их маркетинг. Их новые товары обладали дополнительными выгодами для потребителя: в них было высокое содержание клетчатки, пониженное содержание соли, 100 %-ная цельнозерновая мука и повышенное содержание кальция. Компании начали выпуск супербрендов высшего класса, например Kingsmill Gold. Через десять лет доля товаров под марками торговых сетей снизилась до 36 %{215}.

В Европе компания Procter & Gamble в ходе конкурентной борьбы с товарами под марками торговых сетей была вынуждена снизить цены на отдельные категории товаров, например на подгузники, моющие средства и шампунь. Однако недостаточно просто сократить разницу в цене – нужно попутно «взять в окружение» товары под марками торговых сетей, расширяя существующие бренды и выводя на рынок новые варианты товаров. Когда компания Procter & Gamble снизила цены на базовый товар – подгузники Pampers, она параллельно представила на рынке новые одноразовые подгузники Pampers Contour. Чтобы повысить продажи туалетной бумаги, компания разработала более дорогостоящую версию бумаги Charmin и запустила рекламную кампанию, в которой спрашивала потребителей: «Разве вы не заслуживаете немного роскоши?»{216} Но с целью избежать резкого снижения цены на стиральный порошок Ariel компания представила в Германии недорогое моющее средство под брендом Mr. Clean, чтобы конкурировать с жесткими дискаунтерами.

Рассмотрим более подробно процесс оздоровления бренда на примере двух брендов – американского (кетчуп Heinz) и европейского (Danone La Copa).

До 1998 г. бренд кетчупа Heinz был высококлассным дорогим брендом, но рекламировался мало. В результате он терял долю рынка, уступая товарам под марками торговых сетей и более дешевым брендам второго или даже третьего класса{217}.

В 1999–2002 гг. компания Heinz ввела несколько изменений в продукт – кетчуп EZ Squirt, несколько разных видов острого кетчупа, специальный колпачок не позволяет вытекать жидкости, «необычные цвета» должны понравиться детям{218}. Была изменена упаковка: бутылка эргономичного дизайна перевернута (крышка внизу), т. е. жидкость не разбрызгивается и вытекает быстро. Это было крупное изменение установок для компании Heinz: ведь компания многие годы превозносила достоинства «предвкушения» при медленном выдавливании.

Все нововведения поддерживались крупной рекламной кампанией. Доходы от продажи новых видов кетчупа были использованы для сокращения на 17 % разницы в ценах товаров компании Heinz и товаров под марками торговых сетей. В результате всех этих действий компания Heinz смогла увеличить свою долю рынка на 6 %. Большая часть прироста рыночной доли имела место за счет брендов второго и третьего уровней, а также за счет того, что компания не оставляла пространства для роста товарам под марками торговых сетей{219}. Добившись положительных сдвигов в производстве кетчупа, компания в 2002 г. кардинально изменила свой портфель, продав компании Del Monte подразделения, которые занимались морепродуктами, кормами для животных, детским питанием, супами под марками торговых сетей{220}. С тех пор у компании Heinz не было крупных успехов. Стоимость бренда снизилась с 7,35 млрд долл. в 2002 г. (максимальная отметка) до 6,22 млрд долл. в 2006 г.{221} Аналитики сдержанны в оценке конкурентоспособности компании в категориях кетчуп и фасоль – вряд ли компания сможет остановить наступление розничных брендов в этих категориях.