Читать онлайн «Новые размышления о менеджменте». Страница 15

Изменения происходят на протяжении миллионов лет, со времени Большого взрыва – а возможно, и ранее. Что изменилось, почему сегодня это должно нас волновать особенно?

В современном мире иная скорость и частота изменений. Они убыстряются, преображают нас и наше общество, не оставляя времени на адаптацию.

Более того, изменения в наши дни отличаются от прошлых не только по скорости, но и по природе. Во-первых, они многогранны. Во-вторых, затрагивают многие дисциплины. Кроме того, они тесно взаимосвязаны. Сама окружающая среда переплетена связями: технологические изменения влекут за собой законодательные, а те, в свою очередь, влияют на социальные, культурные и экономические системы. Правда, все происходит необязательно в этом порядке и не всегда гладко.

Вместо этого изменения в одной системе зачастую создают в других эффект домино.

Например, интернет – технологическая инновация, которая вызвала огромные экономические последствия.

Электронная коммерция на базе интернета заменила традиционную торговлю. Книжные магазины закрываются. Amazon теперь продает не только книги: там можно купить музыкальные записи, фильмы и вообще любые товары, включая продукты. Эта компания преобразила индустрию торговли.

Но интернет также повлек социальные изменения. Традиционные образовательные учреждения теперь конкурируют с растущими как грибы онлайн-институтами, предлагающими новые форматы обучения.

И это еще не все. Появившиеся средства общения создали возможности для невиданных по масштабу массовых движений, добившихся смены ряда правительств. Говорят, благодаря моментальному распространению информации через Facebook и Twitter граждане смогли объединиться и организовать так называемую арабскую весну. Сейчас о любом изменении в политике можно оповестить заинтересованные народные массы нажатием одной клавиши.

Новые коммуникационные технологии по сути стали двигателем революций.

Традиционная банковская деятельность строилась вокруг задачи выдавать кредиты и принимать средства на сохранение, а также зарабатывать прибыль на разнице между выплатами процентов по вкладам и взиманием ставок по кредитам.

В 1982 году, когда я консультировал Bank of America, мы пришли к выводу, что традиционная банковская деятельность находится под большим вопросом: отрасль переживает важные изменения, и, если банк будет продолжать придерживаться исключительно классических направлений деятельности, его выживание окажется под серьезной угрозой. Это предсказание оправдалось: несколько лет спустя многие компании пережили банкротства суммарным объемом в миллиарды долларов.

Почему требовалось изменить банковскую отрасль?

Если говорить о банковских обязательствах, то помимо сберегательных вкладов у публики в это время появилась возможность вкладывать накопления в новые финансовые продукты. В отношении активов появилась конкуренция с небанковскими организациями, такими как частные инвестиционные фонды и рынки ценных бумаг, куда можно было вложить капитал.

Столкнувшись с конкуренцией и за обязательства, и за активы, банки были вынуждены измениться. Они развились из учреждений, предлагающих традиционные банковские услуги, в организации, предлагающие более сложные финансовые продукты. Доход теперь идет от комиссий за услуги, а не за счет разницы ставок по вкладам и кредитам.

Также стало ясно, что компьютеризация и переход на мобильные услуги придадут отрасли новую, невиданную ранее гибкость. Мобильные банковские услуги теперь можно найти в любом месте, где можно установить компьютер и банкомат.

Эти изменения, произошедшие в течение последних тридцати лет, имели революционные последствия для банковской отрасли.

Например, мексиканский Banco Azteka, который я консультировал, начал подготовку мобильных банкиров. Это служащие, которые приходят к вам домой с портативным компьютером и предлагают разные банковские услуги: потребительские кредиты и ипотеку, сберегательные и текущие вклады. По сути они приносят банк в ваш дом.

Стало возможным открыть филиал банка в любом месте, где можно поставить стол с компьютером и водрузить флаг банка. Поэтому многие розничные сети, большие продуктовые магазины и аптеки сегодня сдают часть своего помещения банкам, чтобы те на месте предлагали покупателям потребительские кредиты.

Раньше банки представляли собой крепости, хранящие деньги. Теперь все изменилось. Вместо строгих структур прошлого, охраняемых стражами, современные банки – это просторное помещение: гостеприимное, дружественное, доступное.

Изменение стратегии учреждений финансовых услуг привело к смене организационной структуры банков: теперь для администрирования разнообразных банковских продуктов нужны менеджеры этих продуктов. Для деятельности на разнообразных рынках требуются разные маркетинговые отделы. Сформировалась организация в виде матрицы с неизбежной в этом случае путаницей.

Появились новые управленческие проблемы, которые требуют решений. Например, какой элемент организационной структуры должен отвечать за доходность? Сложно сказать, потому что в порядке учета кредитов появилась неопределенность. Насколько надежен кредитный портфель? Какую его часть составляют проблемные задолженности? Какую часть прибыли следует отложить в качестве резерва на случай будущих убытков?

Banco Azteca возложил ответственность за прибыльность на отдел управления рисками. Это инновация, и довольно смелая. Безусловно, в ней есть смысл.

Если брать на себя слишком много рисков, в долгосрочной перспективе пострадает прибыль.

Следующий вопрос – роль филиалов. Каково их место в организационной структуре? Многие филиалы работают одновременно и на небольшом рынке малого бизнеса, и на крупном розничном рынке. А иногда еще и на корпоративном. Где их поместить на схеме организационной структуры? Они подчиняются и руководителям направления малого бизнеса, и руководителям розничного отдела.

Филиалы нужно отделить от рыночных сегментов и продуктовой линии. Они стали розничной точкой для продажи множества разных продуктов. Значит, директоров филиалов следует переучивать. Они не могут оставаться просто кредитными клерками. Теперь они заведуют «супермаркетами» услуг, и их роль – помощь клиентам по любым интересующим продуктам.

Банковская отрасль переживает своего рода революцию. Технологические инновации и большие изменения в финансовой индустрии не оставили банкам выбора. Им нужно приспосабливаться, или они погибнут.

Самые гибкие банки, сумевшие адаптироваться, выйдут победителями. Конечно, эта гибкость не должна быть достигнута ценой нарушения законов. Организационная структура банка, с одной стороны, обязана строго контролировать операции, а с другой – стать достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся среде. Совместить эти тенденции непросто.

[46]

Взаимное доверие и уважение (ВДУ) всегда занимали центральное место в моей философии и, конечно, моих книгах. Причина проста: они создают устойчивый фундамент для успеха любых систем. Под словами «любые системы» я подразумеваю все что угодно – от индивида (в этом случае речь идет о самоуважении и уверенности в себе), семьи, бизнеса, общества до таких макросистем, как государство. Я уверен, что концепция ВДУ применима к миру в целом.

Соответственно, нужно знать, как создавать и подпитывать ВДУ. Если у нас не получается выработать доверие и уважение и мы не можем их постоянно поддерживать, то наша система – будь то индивид, организация или общество – будет разрушена изменениями.

Это становится важным. Почему? Изменения должны быть на первом плане. Они являются силой, которая может повлечь дезинтеграцию. Попросту говоря, это сила, создающая энтропию. Поэтому, чтобы сохранять любую систему здоровой, необходима интеграция (я называю ее негативной энтропией). Именно это и делает ВДУ – интегрирует.

В своих книгах я подробно пишу о путях создания ВДУ, а в Институте Адизеса мы разработали программу, основанную на четырех факторах, помогающих достичь ВДУ.

1. Общие видение и ценности.

2. Функциональная структура.

3. Совместный процесс принятия решений.

4. Люди, достигшие необходимого опыта.

Давайте обсудим четвертый фактор – людей. Тех, кто внушает уважение и доверие и заслуживает их.

В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента»[47] я указываю на ключевую роль зрелых, опытных менеджеров в решении различных кризисов. После анализа организационной структуры и стратегии отдельных отделов встает вопрос, какие сотрудники лучше всего подготовлены к внедрению необходимых изменений. Обдумывая список необходимых навыков и опыта, я неизменно нахожу, что главный фактор – это зрелость.