Читать онлайн «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией». Страница 7

Среди нас же, консультантов, все четыре партнера, с которыми мы работали, славились своим умением обучать непосредственно в процессе работы. Не припомню случая, чтобы кто-то из партнеров, принимая от меня выполненное задание, не потратил хотя бы пяти-десяти минут, советуя, как его улучшить, сделать так, чтобы моя работа в большей степени соответствовала политике фирмы в отношении работы с клиентами.

Но один случай произвел на меня особое впечатление. Глава инвестиционного банка пришел к нам с планом слияния двух компаний. Наш директор попросил дать ему несколько дней, чтобы изучить соответствие плана требованиям антимонопольного законодательства. Когда наш потенциальный клиент пришел в следующий раз, директор сказал ему, что вероятность нарушить антимонопольное законодательство слишком велика, и отказался от этого дела, несмотря на то что банкир был готов нести издержки по юридическому сопровождению сделки до 1 млн долл. (приличная сумма во времена Великой депрессии). В итоге банкир обратился в другую юридическую фирму, которая взялась за это дело. После того как юридические издержки достигли нескольких сотен тысяч долларов, банк объявил себя банкротом, а юридическая фирма осталась ни с чем.

Этот редкий пример независимости консультантов был настолько убедителен, что, приняв во внимание весь мой опыт работы в компании, я понял, почему партнеры конкурирующей фирмы так восхищались Jones Day. Неудивительно, что клиенты Jones Day рекомендовали эту фирму другим. Никаких секретов в их успехе не было: работа, приносящая реальную пользу клиенту, соответствие высоким профессиональным стандартам и умение завоевывать и поддерживать доверие клиентов.

Моя юридическая практика в Jones Day, кроме всего прочего, стала замечательным вознаграждением за два лишних года, проведенных в Гарвардской школе бизнеса.

Великая депрессия набирала обороты. Многие промышленные компании в Кливленде перестали платить по облигациям, но о банкротстве не объявляли. Вместо этого держатели облигаций образовали комитеты, которые объединяли банкиров и инвестиционных банкиров. Эти комитеты брали предприятия под свой контроль, проводя операции на фондовом рынке для снижения стоимости акций и заменяя советы директоров. Jones Day стала предоставлять юридические услуги многим из этих комитетов, а поскольку я учился в Гарвардской школе бизнеса, меня назначили секретарем примерно десяти комитетов.

Я был всего лишь начинающим юристом, но я понимал, что как секретарь этих комитетов получаю значительные полномочия. И до определенной степени я их получил: у меня появилась возможность свободно общаться с руководителями компаний и со всеми, чье содействие мне было необходимо. Так как задача каждого из комитетов состояла в реорганизации компании, я изучал потенциальную доходность компании и составлял для комитетов планы реорганизации. Я получил обширные знания о том, как управляются эти компании и более глубокое понимание того, как ведут себя люди в бизнес-среде.

Я сознавал, что мой анализ этих компаний и их управленческих проблем был весьма поверхностным и незрелым. Зато полученный опыт открыл мне глаза на новые возможности: раз существовала потребность компаний в независимых юридических консультациях, значит, существовала реальная потребность в фирмах, дающих независимые консультации по вопросам управления. Другими словами, независимые консультанты по управлению могли бы помочь в повышении результативности компаний, причем к их услугам прибегали бы чаще, если бы они соответствовали профессиональным стандартам Jones Day и, следовательно, вызывали доверие клиентов. Создание такой консалтинговой практики и стало моей целью.

Я начал обсуждать с женой все перспективы и риски перехода от юридической практики к управленческому консалтингу.

В начале 1933 г. я познакомился с Джеймсом Маккинзи. Это было в Чикаго, где я работал в комитете держателей облигаций одной чикагской компании. Мак, как все его звали, был руководителем фирмы James McKinsey and Company, специализирующейся на услугах по бухучету и производственным вопросам, а фактически предоставляющей консультации по управлению коммерческим фирмам. Маку нравилась роль наставника молодежи, поэтому первым делом он спросил о моей карьере. В результате нашего знакомства, бесчисленных разговоров с партнерами McKinsey и женой в 1933 г. я решил рискнуть и сменить профессию – стать консультантом по вопросам управления в небольшом нью-йоркском офисе компании McKinsey. Мне казалось, что так я смогу приблизиться к своей цели. Я рассказал Маку о том, какие принципы консультирования хотел бы реализовать, и он нашел мои рассуждения разумными.

Так, я принес в McKinsey идею, возникшую у меня в ходе изучения права и работы с комитетами держателей облигаций в Jones Day. (То, что я тогда называл идеей, сегодня называют видением.) Она воплощала в себе пять важнейших профессиональных принципов работы с клиентами, о которых я упоминал в главе 1. Эти принципы были сформулированы исходя из правил работы с клиентами, принятых в юридической фирме. Я был свидетелем того, насколько плодотворно эти правила применялись в правовой сфере, помогая завоевывать доверие клиентов. И я верил, что в новой, пока неизвестной области консалтинга эти принципы будут работать еще эффективнее.

Однако начать путь к своей цели немедленно я не мог: я был слишком занят с клиентами McKinsey, работая обычно вместе с Маком, у которого многому учился. К тому же в конце 1934 г. я был назначен директором крошечного нью-йоркского офиса, в котором работали еще три консультанта. Вскоре фирма получила самый крупный за всю ее историю заказ – всеобъемлющий проект для Marshall Field & Company, огромной чикагской розничной компании, которая тогда уже владела несколькими другими бизнесами. Я помогал Маку в руководстве нашей командой. Отчет был готов в мае 1935 г.

Совет директоров принял наши рекомендации, но их реализация была связана с крупномасштабными преобразованиями. И тогда они обратились к Маку с просьбой принять на себя функции исполнительного директора на период проведения преобразований в их компании, предполагая, что затем он вернется в McKinsey.

Новость о новой работе Мака в Marshall Field повлекла за собой десятки предложений о слиянии с нашей фирмой. Самым крупным претендентом была аудиторско-консалтинговая фирма Scovell, Wellington, со штаб-квартирой в Нью-Йорке и 13 офисами; возглавлял ее Оливер Веллингтон, красивый, статный человек, харизматичная личность, но, как позже выяснилось, настоящий деспот. Консалтинговым направлением руководил Хорас Гай Крокетт (Гай) – целостная натура, талантливый, порядочный человек лет 55.

Маку не терпелось начать работать в Marshall Field. Так что уже через неделю они с Оливером решили организовать две связанные между собой фирмы-партнера: Scovell, Wellington (SW), для бухгалтерских услуг, и McKinsey, Wellington (MW), для консалтинговых услуг. Управляющим директором обеих фирм стал Оливер. Формально компании не были связаны, но в их состав входили одни и те же партнеры: Оливер, Мак, Гай и Дик Флетчер, возглавлявший консалтинговое направление в Бостоне. Помимо этих общих партнеров у фирмы MW были еще пять партнеров: Эй Ти Карни, глава чикагского офиса, еще три партнера из Чикаго и я, представлявший скромный офис в Нью-Йорке. Некоторые из партнеров возражали, но «вынужденная женитьба» все же состоялась.

Гай возглавил консалтинговое направление в MW. Хотя по возрасту он годился мне в отцы, нам удалось найти общий язык и сработаться. Офис MW был обособлен от остальной фирмы, Оливер же остался в нью-йоркском офисе на старом месте. Именно там оформлялось большинство слияний, так как почти все консультанты Scovell работали на востоке США.

Однако прошло не так много времени, как Оливер начал командовать и попытался контролировать многочисленных чикагских партнеров и консультантов MW. Первым возмутился Том Карни. Я тоже был не согласен с Оливером, и Гай меня поддержал – ему нравилось работать в свободной, доброжелательной атмосфере, созданной Маком. Мы с Гаем сделали этот стиль работы частью культуры всей нашей консалтинговой группы, и это было несложно, поскольку такая атмосфера пришлась по душе всем. И нашим сотрудникам она нравится до сих пор.

Оглядываясь назад, я понимаю, что наша компания была примером столкновения двух типов культур – административно-командной и лидерской. Несмотря на культурные различия и благодаря удачному расположению офисов, MW добилась успеха в привлечении и обслуживании клиентов. Раскол в компании был неизбежен, но случилась трагедия – в ноябре 1937 г. внезапно от воспаления легких умер Мак.

Том Карни предложил прекратить наше сотрудничество и вернуться в свои прежние фирмы и офисы. Я сказал, что хотел бы сохранить нашу консалтинговую фирму, и Гай со мной согласился. Оливер ничего не предложил.