Читать онлайн «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией». Страница 25

Вскоре после завершения проекта для Shell Хью Паркер стал руководителем нашего лондонского офиса, а много лет спустя Ли был избран на пост управляющего директора McKinsey.

Goldman Sachs. В компании Goldman Sachs было три поколения председателей совета директоров, совместно руководивших фирмой, а команды и командная работа уже в течение многих лет – неотъемлемое слагаемое их успеха. С 1976 по 1984 г. сопредседателями были Джон Вайнберг и Джон Уайтхед. В дальнейшем управление осуществлялось двумя другими командами сопредседателей.

На конференции партнеров McKinsey в 1994 г., посвященной командной работе, партнеры просмотрели записанные на видео интервью с генеральными директорами компаний, которые были нашими клиентами. Среди них – запись разговора с Джоном Уайтхедом, чьи комментарии по поводу создания команды председателя совета директоров должен прочитать каждый генеральный директор, планирующий создать подобную команду. Именно поэтому с разрешения Уайтхеда я даю полную версию интервью в приложении А.

В команду лидеров высшего управленческого уровня входят два или три соруководителя, которые становятся партнерами, совместно работают над достижением целей компании и подают достойный пример для подражания.

1. По мере роста компании, усложнения ее структуры и географического расширения руководителю все труднее эффективно выполнять свои обязанности одному. Чтобы справиться с подобным ростом, компании с административно-командным управлением наращивают иерархическую структуру, делая тем самым управление более громоздким.

Однако в команде председателя совета директоров его обязанности может выполнять другой член команды, или члены команды могут действовать совместно. Обязанности руководителя могут быть поделены между членами команды по сферам интересов, и время от времени можно проводить их ротацию.

2. Команда из двух или трех человек способна более внимательно следить за конкурентами, чем один руководитель. Кроме того, у команды больше шансов найти способ обойти конкурентов или отразить их прямую или косвенную угрозу.

3. В решении таких важных проблем, как слияния, поглощения или продажа частей компании, два или три соруководителя могут действовать как один. Существуют вопросы (например, можно ли объединить две разные корпоративные культуры), для грамотного решения которых председатель должен обладать интуицией или четко понимать ситуацию. И это тот случай, когда члены команды (на равных) и председатель могут объединить свои интуицию и видение.

4. В ходе дискуссий члены команды могут свободно выражать свое несогласие с председателем и подвергать острой критике действия друг друга. Это в значительной степени устраняет опасность того, что в компании будет единовластный генеральный директор, к которому все сотрудники относятся с благоговейным страхом.

5. Любой член команды председателя совета директоров может выдвинуть идею, которую упустили из виду другие.

6. Команда лидеров – это настоящая команда; и работа в ней способствует обучению и развитию необходимых поведенческих навыков участников. Командная работа также ускоряет процесс обучения лидерству, поскольку участники команды помогают в этом друг другу.

7. Команда председателя совета директоров защищает компанию от проблем, которые могут возникнуть в связи со здоровьем генерального директора.

Сейчас главы компаний не просто заявляют о своем недовольстве административно-командным подходом к управлению, они призывают к активным экспериментам в области управления, к поиску новых методов. Вот что говорит в своей блестящей статье в журнале Chief Executive Ирвин Хокадей, президент и генеральный директор Hallmark Cards – частной компании с оборотом в 4 млрд долл., занимающейся производством поздравительных открыток:

«…Я считаю, что мы как генеральные директора должны отойти от административно-командного стиля управления, подразумевающего строгую иерархию. Этот стиль руководства слишком долго преобладал в американском бизнесе. Необходимо развивать модель управления, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников… Подобное преобразование не только увеличит способность наших компаний достигать высокой эффективности и поддерживать ее, но также укрепит их конкурентоспособность и будет иметь положительный социальный эффект для страны в целом…»{53}

Как считает Хокадей, уйти от жесткого командного управления можно, только развивая «модель, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников…». Думаю, создать такую модель можно только на основе лидерства. Но даже интенсивные поиски компании хотя бы с зачаточной формой лидерства на уровнях ниже генерального директора ничего не дали – такой компании я не обнаружил. Поэтому у меня нет готовой модели, которую могли бы просто воспроизвести другие компании.

Как я уже говорил в начале книги, лучшее, что я могу предложить, – это определить цель, к которой нужно стремиться. И даже в этом случае для гипотетических компаний нет единого пути. В течение долгого времени я размышлял над тем, как можно управлять бизнесом с помощью сообщества лидеров, и теперь готов поделиться с читателями своими соображениями.

Как повысить эффективность высшего руководства. Если вы – генеральный директор компании административно-командного типа и хотите стать лидером, вы сможете управлять компанией более эффективно, если уже сегодня предпримете следующие шаги:

1. Заложите основу лидерства: учитесь доверять людям; будьте скромными, слушайте других; будьте открытыми для новых идей и мнений, честными и справедливыми, гибкими и восприимчивыми к переменам. Думаю, многие из этих качеств свойственны вашей натуре – их следует лишь выявить и развить.

2. Помогите вашим непосредственным подчиненным почувствовать уверенность в себе и самоуважение. Это выделит вас как лидера и стимулирует к лидерству других.

Формируя таким образом свой лидерский стиль, вы, я уверен, заметите положительную реакцию ваших коллег-единомышленников (недавних подчиненных), особенно когда вы их внимательно слушаете и помогаете им развиваться. Кроме того, если вы, глава компании, учитесь лидерству в ходе работы, то приобретете полезный опыт. В результате вся команда топ-менеджеров станет сильнее.

Создание настоящих оперативных команд. Это не экспериментальный шаг. Независимо от модели управления компании оперативные команды (постоянные либо временные) могут стать высокоэффективными подразделениями. Возможно, у вас уже есть подобные команды. Важно, что, участвуя в их работе, люди пройдут хорошую подготовку, необходимую для становления лидеров.

Если вы решили ввести в компании лидерский стиль управления, придерживайтесь трех исходных правил.

Станьте образцом для подражания. Оттачивайте свои лидерские качества в процессе работы. Покажите пример. Заинтересуйте людей в переходе к лидерству, они должны почувствовать такой же энтузиазм к своей работе, как вы чувствуете к своей.

Создайте команду по развитию лидерства. Эта команда (первоначально) может состоять из одного человека (сотрудника компании), который будет помогать генеральному директору на всех этапах анализа, экспериментов, планирования и реализации концепции лидерства. В ходе преобразований в команду следует привлекать и других сотрудников. Возглавлять ее должен человек, который обладает лидерскими качествами и активно стремится стать лидером.

Не торопитесь с преобразованиями. Не стоит спешить. Не стремитесь сразу реализовать глобальный план преобразований. Изменения должны происходить постепенно, чтобы сохранялась возможность для творчества и эксперимента. В этот период для управления компанией можно использовать как власть, так и принципы лидерства. Если нужно будет отказаться от лидерства, сама сущность власти облегчит возврат к прежнему жесткому командному стилю управления компанией; такая возможность практически исключает риск, связанный с преобразованиями.

Возможности обучения. Замена начальников лидерами – такая заманчивая перспектива, что, я полагаю, люди с удовольствием захотят участвовать в преобразованиях. Однако принятие решения о переходе компании к лидерскому типу вызовет у сотрудников много вопросов, например: «Как я буду продвигаться по службе?» или «Что станет с моей зарплатой?». Генеральный директор должен убедить новых лидеров и сотрудников компании в том, что правила, регулирующие подобные вопросы, будут разработаны, причем с их участием.