Читать онлайн «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией». Страница 20

С тех пор «философия» превратилась в «культуру», и я начал изучать ее. О культуре написано очень много. Так, американский антрополог Альфред Кребер сказал:

«Влияние культуры на формирование каждого человека огромно. Как правило, мы не осознаем всей силы этого преобразующего процесса, поскольку это происходит со всеми и происходит постепенно… в любом случае это происходит всегда. Поэтому такое влияние воспринимается как само собой разумеющееся…»{35}

Неудивительно, что в каждой известной компании есть неформальная (и при этом сильная) культура, пусть даже неосознаваемая. Строится такая культура на «идеях, которые работают», приемлемом или неприемлемом поведении, на примерах, поданных руководителем, действиях сотрудников, одобренных генеральным директором или другими топ-менеджерами. Как только эти неформальные правила поведения усваиваются людьми, они превращаются в могущественные законы, которые должен соблюдать каждый.

Помимо создания контекста для принятия решений и поведения, культура компании во многом определяет и рабочую атмосферу. Вот почему в компании лидерского типа корпоративная культура должна включать в себя наиболее важные правила и мотивирующие факторы. Следовательно, обязанность генерального директора – ее формирование и мониторинг развития.

Независимо от того, какая модель лежит в основе управления компанией, главные составляющие корпоративной культуры должны быть зафиксированы на бумаге. Нельзя допускать, чтобы культура формировалась самопроизвольно. Если корпоративные правила вашей компании еще не систематизированы, я советую это сделать. И если впоследствии вы захотите внедрить в компании принципы лидерства, многие черты прежней культуры можно будет перенести в новую модель. Между тем закрепление корпоративной культуры будет весьма полезно для управления процессами принятия решений, поведением и деятельностью сотрудников.

Сила корпоративной культуры обычно ярко проявляется при слиянии двух компаний, а культурные различия препятствуют их эффективному объединению. Когда General Electric приобрела брокерскую фирму Kidder, Peabody, Wall Street Journal написала:

«Все проблемы, какие только можно себе представить, проявились при слиянии с компанией Kidder. Столкнулись две культуры. Финансовые подразделения General Electric и Kidder периодически соперничали друг с другом, тогда как на самом деле должны были сотрудничать. Руководители General Electric и Kidder отстаивали совершенно разные точки зрения на то, что должна представлять собой компания Kidder. Таким образом, среди высших руководителей Kidder царила неразбериха, и у подчиненных сложилось впечатление, что фирма потеряла управление»{36}.

Ситуация не разрешилась и тогда, когда General Electric пригласила на должность генерального директора Kidder топ-менеджера General Electric, занимавшего до этого пост президента компании по производству строительного инструмента. Один из топ-менеджеров Kidder в связи с этим сказал: «Думаю, что сейчас нам как раз и нужен хороший специалист по инструментам»{37}. В конечном счете противоречия между двумя компаниями стали столь деструктивными, что General Electric решила продать Kidder другой брокерской фирме.

Поэтому я советую каждой компании систематизировать культурные установки. Во многих эффективно управляемых фирмах уже начинают осознавать ценность систематизации корпоративной культуры.

Один из первооткрывателей в области корпоративной культуры – корпорация IBM зафиксировала свои культурные установки около 30 лет назад в трех лекциях Томаса Уотсона-мл., председателя совета директоров в то время. Он назвал эти лекции «Религия бизнеса» (A Business and Its Beliefs). Вот некоторые выдержки:

«…Я твердо верю, что любая организация, чтобы выжить и добиться определенного успеха, должна иметь внятный набор принципов, на которых строится вся ее деятельность.

Кроме того, я считаю наиболее важным и единственным фактором успеха корпорации твердую приверженность этим принципам»{38}.

Лекции Уотсона легли в основу книги, которую до недавнего времени использовали в IBM на тренингах для руководителей. Эти принципы навсегда укоренились в сознании сотрудников IBM. Однако пришло время изменить культуру. Новый генеральный директор Лу Герстнер обнаружил, что это не так просто. В начале 1994 г. об этой проблеме писала Wall Street Journal:

«Уже больше года мистер Герстнер изо всех сил пытается спасти IBM. Он резко сократил издержки и разработал новую стратегию, ориентированную в большей мере на интересы клиентов. Но труднее всего было справиться с наиболее сложной и критически важной задачей: провести преобразования в укоренившейся патриархальной корпоративной культуре»{39}.

Трудности, связанные с изменениями корпоративной культуры, свидетельствуют: культура – мощнейший фактор, влияющий на управление компанией. А в компании, основанной на лидерстве, мощная корпоративная культура помогает лидерам руководить.

Позвольте обратить внимание на один важный момент. Когда компания с административно-командной моделью управления переходит на принципы лидерства, преобразования будут радикальными. Следовательно, потребуется совершенно новая культурная установка. Проводить радикальные изменения в рамках старой корпоративной культуры неэффективно. Некоторые базовые ценности и принципы старой системы сохранятся. Однако в целом корпоративная культура изменится до неузнаваемости, и сотрудники, освоившие лидерство на практике, охотно станут следовать новым корпоративным принципам.

Я знаю силу культурных установок не понаслышке. В McKinsey мы чаще всего берем на работу консультантами молодых людей, только что окончивших университет, и стараемся сразу привить им ценности и принципы, на которых базируется наша корпоративная культура. Мы также нанимаем недавних выпускников университетов и колледжей, уже проработавших в других компаниях несколько лет. Многие из них способны перейти от усвоенной ранее бизнес-культуры к культуре профессиональной. Но усвоение наших установок весьма проблематично для людей, которые ранее уже приняли культуру, противоречащую нашей; поэтому успешных попыток здесь немного. И все же достигнутые результаты заставляют нас и дальше работать с этими достойными и талантливыми людьми, при этом мы всегда предупреждаем их о возможных рисках.

В 1989 г. McKinsey совершила ошибку, и я был одним из ее виновников. Фирма, работавшая в нашей сфере, обратилась к нам с предложением объединиться. Мы согласились, изменив нашему старому принципу «никаких слияний». Большинство новых сотрудников были настоящими профессионалами. На мой взгляд, мы просто не приложили достаточных усилий, чтобы помочь им понять нашу культуру. Не исключено также, что сделать это было невозможно. Как бы то ни было, большинство из них ушли из фирмы, что продемонстрировало силу культурных установок.

В какой форме должен быть представлен культурный кодекс компании? В докладе организации «Круглый стол бизнеса» предлагается огромное количество вариантов на примере ста организаций: кодексы поведения, кредо, заявления о ценностях, нормы корпоративной этики, принципы поведения в бизнесе, наши принципы управления и многие другие документы. В общем, единого стандарта нет. У IBM принципы корпоративной культуры составляют небольшую книгу, а кредо компании Johnson & Johnson уместилось на одной странице.

В своем выступлении в декабре 1983 г. Джеймс Берк, в то время председатель совета директоров Johnson & Johnson, сказал:

«Я верю в кредо со всей страстью, поскольку знаю, что каждая организация должна служить интересам людей, иначе она не выживет.

Первое, что вы должны сделать, – проникнуться интересами людей, пользующихся вашими товарами и услугами. Если вы этого не сделаете, о вас просто забудут, поскольку это сделает кто-то другой.

Во-вторых, мы утверждаем: основной капитал компании – ее сотрудники. Именно их творческая энергия заставляет компанию работать. Вы можете иметь деньги и все остальное, что требуется для достижения успеха. Но что действительно необходимо – так это творческие способности людей.

И наконец, кредо гласит: если вы будете игнорировать интересы общества, в котором работает ваша компания, ваши сотрудники и клиенты станут поступать точно так же. И это нанесет вам огромный ущерб. Речь идет о местных сообществах, государственных или федеральных институтах и просто о людях…

Таким образом, если вы следуете всем этим принципам и помните, что ваше предназначение – служить людям, вы добьетесь успеха»{40}.

Мы считаем себя ответственными, в первую очередь, перед докторами, младшим медицинским персоналом и их пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми остальными, кто пользуется нашими товарами и услугами. Для того чтобы удовлетворить их нужды, все, что мы производим, должно отвечать высоким стандартам качества. Мы должны постоянно бороться за сокращение затрат, чтобы сохранять умеренные цены. Заказы клиентов необходимо выполнять быстро и вовремя. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хорошую прибыль.