Читать онлайн «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией». Страница 16

Способность мотивировать. Об этой способности хорошо сказал Джон Гарднер: «…Данное качество ближе всего к сути популярной концепции лидерства: способности побуждать людей действовать, убеждать, укреплять уверенность последователей…»{28}

В мотивировании групп заключена загадка и сила лидерства. Основным источником этой силы является мотивация за счет привязки целей группы к целям всего дела. Например, перед группой могут быть поставлены такие задачи, как участие в обеспечении долгосрочного роста компании, успех на международном рынке, придание организации большей гибкости, создание лучших условий труда или просто реализация миссии, связанной с удовлетворением потребностей клиента.

Если руководители способны проникать в мысли и чувства подчиненных, в ходе каждодневной работы они без труда определят, что для сотрудников будет эффективной мотивацией для достижения общих целей.

Слишком часто в так называемом современном менеджменте мотивация приобретает форму денежных вознаграждений отдельных людей или продвижения отдельных сотрудников по служебной лестнице. И то и другое характерно для административно-командной системы управления. Практиковать же подобный подход в компании, построенной на принципах лидерства, не стоит.

В компании лидерского типа мотивацией будет пример других и удовлетворение от возможности ежедневно вносить ценный вклад в деятельность компании. Справедливое и уважительное отношение руководства к сотрудникам также мощный стимулирующий фактор.

Вклад в общее дело, удовлетворение от работы и уважение – мотиваторы, которые действуют постоянно. Если же каждый сотрудник будет участвовать в прибыли и распоряжаться определенной долей акций, можно сказать, что компания лидерского типа эффективно задействует и финансовые стимулы.

В долгосрочной перспективе люди в компании лидерского типа черпают вдохновение от причастности к производству товаров и услуг, которые все больше нравятся клиентам. Даже сама принадлежность к такой компании, ощущение себя ее частью способны принести удовлетворение.

Оперативность. Сейчас, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании и повысить ее эффективность в рамках административно-командной модели, все чаще предлагается правильно использовать время (т. е. ускорить многие процессы): своевременно выпускать на рынок новый продукт, выполнять заказы, опережать во всем конкурентов. Все эти рекомендации вполне полезны, если не скажутся на качестве товара.

Когда я начал работать в McKinsey, я заметил, что многие выдающиеся компании отличаются тем, что не тратят время впустую. И это отличает их от фирм, где любая реакция или слишком медленна, или невнятна. Я также наблюдал, как генеральный директор постоянно задает темп, который стараются удержать все сотрудники компании.

Мы воспитали в сотрудниках McKinsey оперативность, привычку не тратить время попусту, что помогло нам в обслуживании клиентов, способствовало росту компании и т. д. Тот факт, что партнеры могут контролировать друг друга, как правило, оберегает компанию от скоропалительных решений. (Так, мое предложение открыть новый офис в Токио далеко не сразу одобрили партнеры.)

Если каждый сотрудник компании воспитает в себе оперативность, это повлияет на эффективность и результативность фирмы. Кроме того, будет легче ускорить работу, если возникнет необходимость. Здравый смысл помогает определить оптимальный темп работы в каждой конкретной ситуации. И наконец, людям просто нравится работать в компании, где что-то происходит. Оперативность – обязательный компонент лидерства.

Привить оперативность сотрудникам компании, основанной на лидерстве, несложно. Если генеральный директор подаст пример, руководители всех уровней смогут, в свою очередь, стать примером для своих подчиненных.

Независимо от того, будет ли компания менять свою модель, я предлагаю генеральному директору как можно быстрее стать лидером. Неважно, какая модель управления существует в компании на данный момент, – становление руководителя как лидера в целом повысит его эффективность.

Генеральный директор, как правило, пользуется доверием совета директоров, возможно, ему доверяют и непосредственные подчиненные. Главной сложностью будет убедить руководителей всех уровней в том, что они могут полностью доверять гендиректору. Для того чтобы добиться доверия и стать лидером, некоторым главам компаний понадобится лишь начать вести себя более последовательно. Другим же придется менять себя кардинально, и эта перспектива может привести руководителей в смятение.

Опыт показывает, что большинство генеральных директоров находится между этими двумя полюсами. Они всегда готовы учиться и хотят попробовать то, что действительно работает. На мой взгляд, на этом этапе обучения лидерству очень важно выработать в себе три качества: научиться активно слушать, демонстрировать высокую степень открытости во всех вопросах и воспитать в себе непредвзятость и готовность к диалогу. Вместе взятые, эти базовые изменения в поведении генерального директора окажутся настолько неожиданными для сотрудников, что они сразу воспримут их позитивно.

Тем, кто думает, что лидером можно стать в одночасье, следует вернуться к началу главы, к разделам о способности вызывать доверие, умении слушать и открытости новым идеям. Только после обретения этих способностей руководитель может развивать в себе новые качества.

И в заключение отметим: после того как генеральный директор изменит себя и выработает в себе новые качества, ему проще будет оценить трудности, встающие на пути к лидерству у других сотрудников.

Не имеет значения, в какой сфере бизнеса занят руководитель, но если он хочет стать настоящим лидером, ему следует усвоить четыре главных принципа лидерства, без которых невозможно взаимное доверие и эффективное взаимодействие.

Лидеры должны обращаться со своими сотрудниками (непосредственно работающими с ними и не только) как с личностями, признавая их исключительность и ценность. Это значит, что они должны видеть в людях лучшее, а не отрицательное и исходить из того, что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно. Именно культура лидерства создает здоровую атмосферу в компании.

Я наблюдал за деятельностью нескольких компаний с административно-командными методами управления, где генеральные директора были настолько внимательны к людям, что практически все в компании вели себя как последователи гендиректора.

Я часто вспоминаю моего покойного друга Пола Дэвиса, председателя совета директоров Food Machinery Company (в настоящее время – FMC Corporation), с которым я тесно сотрудничал в годы Второй мировой войны. Пол был исключительно порядочным человеком, и все доверяли ему безоговорочно. Внимательный слушатель, справедливый, тактичный, уважающий чувства других людей. И люди, в свою очередь, брали с него пример. Он убеждал и никогда не приказывал. Был истинным лидером. Пол действительно обладал практически всеми качествами, о которых говорилось в предыдущей главе. (Под его руководством небольшая компания по производству оборудования вошла в список 500 крупнейших корпораций по версии Fortune, а ее генеральные директора – преемники Пола – выросли в рамках самой организации.)

Говоря об уважительном отношении к людям, встает вопрос об их современном определении – «человеческие ресурсы», которое лично мне не нравится. Слово «ресурсы» ассоциируется с неодушевленными предметами, такими как сталь, нефть или древесина. Люди – живые существа и предпочли бы, я думаю, называть себя просто людьми. Однако в последние годы таблички с надписью «Директор по персоналу» заменили табличками «Вице-президент по человеческим ресурсам». Руководители выдающихся компаний говорят о своих сотрудниках с гордостью в ежегодных отчетах и все же называют тех, кто работает с персоналом, специалистами по человеческим ресурсам.

Поскольку все в компании зависит от действий и решений людей, необходимо относиться к ним с уважением и вежливо, а не воспринимать как человеческие ресурсы. Возможно, компаниям стоит подумать об изменении названия должности руководителя, отвечающего за работу с людьми. На мой взгляд, уважение и внимательность – самая эффективная мотивация, и некоторым компаниям есть что сделать в этом направлении.

В основе жесткого командного управления лежит предположение, что страх – это мощный мотивирующий фактор. Печально, но за многие годы я был свидетелем того, как начальники убивали уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и – что еще хуже – в присутствии других. Они игнорировали очевидное: свойственный подчиненным страх или беспокойство возникают по одной простой причине – именно от начальника зависит оплата труда, продвижение по службе и положение сотрудника в компании.