Читать онлайн «Успеть за 120 минут. Как создать условия для максимально эффективной работы». Страница 8

Правда заключается в том, что в эту минуту у Тома нет сил ни на проект, ни даже на доклад руководству. Исполнительные функции его мозга исчерпаны – а он об этом даже не знает.

Сам того не зная, Том истощил то, что психологи и нейробиологи называют «исполнительными функциями» – этот термин описывает различные контролирующие и целеполагающие задачи, обрабатываемые мозгом. Отдельные части мозга действуют так же, как исполнительные директора компаний по отношению к подчиненным: управляют ими и корректируют их действия – таковы же исполнительные функции мозга по отношению к нашим мыслям, чувствам и поведению.

Исполнительные функции, осуществляемые мозгом, включают принятие решений («надеть сегодня синюю блузку или красную?»), планирование действий («сначала к стоматологу, а на обратном пути зайду пообедать») и кратковременное удержание в мозгу нужной информации («нужно не забыть имя новой знакомой, пока не представлю ее моему бизнес-партнеру»).

Исполнительные функции также могут подавлять некоторые действия, мысли и чувства. Например, они помогают пропустить мимо ушей придирки начальника или вставлять слайды в презентацию, не отвлекаясь на телефонные звонки и извещения о новых письмах. Самоограничение или самоконтроль – одна из главных исполнительных функций, осуществляемых мозгом.

Занимаясь самоконтролем, мы истощаем свою способность заниматься самоконтролем. Различные формы самоконтроля – например, когда мы ограничиваем себя в пище, подавляем злость, удерживаемся от импульсивных покупок, избегаем искушения продавать акции при понижении котировок – имеют как минимум одну общую черту. Прибегая к ним, мы, как правило, начинаем действовать так, будто механизмы мозга, отвечающие за самоконтроль, истощены или утомлены. Исследования показывают, что при таком «утомлении» мозг по-прежнему способен к самоконтролю, однако у нас пропадает мотивация себя контролировать[28].

Окончательные выводы пока не сделаны, однако выдвинута гипотеза, что любые самоограничения (отказаться от плюшки за завтраком, сдержать слезы, подставить другую щеку, когда кто-то становится агрессивным, и пр.) частично соотносятся с несколькими участками мозга, такими как вентролатеральная часть префронтальной коры и дорсальная часть передней поясной коры[29]. После того как задача самоограничения исполнена, эти участки мозга становятся менее способны к выполнению следующей задачи самоконтроля. Это очень похоже на физические упражнения: если вы только что закончили пробежку – вы удовлетворили свою необходимость в физической нагрузке, поэтому в эту минуту выходить еще на одну пробежку незачем[30].

В отличие от пробежек, на которые большинство из нас выходит лишь раз в день, ситуации самоконтроля возникают в мозгу постоянно: они помогают нам избежать прокрастинации при завершении проекта, отказаться от лишнего куска торта (как бы нам ни хотелось его съесть) или не поддаться искушению остаться в постели, когда среди ночи заплачет ребенок. Чем больше мы прибегаем к самоограничению, тем сложнее мозгу справляться с дальнейшими ситуациями самоконтроля – вот почему после отказа от утренней плюшки нам может быть труднее отказаться от кекса за обедом на дне рождения у коллеги и еще труднее отказаться от десерта за ужином. Истощенный самоограничениями мозг в результате сдается, и мы вдруг застаем себя за поеданием килограммовой упаковки шоколадного мороженого[31].

В мире не так уж много профессий, при которых принципиально важно не есть шоколадное мороженое. Однако любая высококвалифицированная, управленческая или руководящая должность требует умения принимать решения и прибегать к самоконтролю в случае многих потенциальных помех. На базовом уровне быть продуктивным – значит уметь не отвлекаться от задачи и не реагировать на отвлекающие факторы: от извещений о новых письмах и забегающих поболтать коллег до более приятных занятий и пр.

На более глубоком уровне продуктивность требует самоконтроля потому, что правильные решения, инвестиции или планы всегда связаны для нас с необходимостью выбирать один из нескольких соперничающих вариантов. В ситуации выбора у нас всегда находятся доводы в пользу каждого варианта, и чтобы выбрать один и отказаться от остальных – нужен самоконтроль. Как объясняют Рой Баумайстер и Джон Тирни в своей книге «Сила воли» (Willpower), люди предпочитают не делать окончательный выбор – порой многое при этом теряя и ничего не приобретая – потому, что «решения требуют силы воли, и в изнеможденном состоянии люди ищут способы отложить решение или вовсе его избежать»[32].

Эта связь между принятием решений и самоограничением особенно интересна. Дело не только в том, что расходование ресурсов самоконтроля на одну задачу может снизить нашу мотивацию на успешное выполнение других; есть свидетельства, что некоторые ответственные задачи, такие как принятие решений, могут в свою очередь снизить наш самоконтроль.

Более того: исследования, проведенные группой ученых Миннесотского университета и Университета штата Флорида, показали, насколько легко таким образом истощить ресурсы мозга и даже не заметить этого[33]. В ходе одного из экспериментов участников просили либо выбрать предметы, соответствующие их требованиям, либо просто просмотреть список предметов и подумать, какие из них соответствуют их требованиям. Таким образом, участники совершали почти одно и то же действие, но одна группа принимала решения, а другая нет. Затем организаторы решили оценить количество умственных усилий, потраченных на первое задание, и дали участникам второе задание, чтобы посмотреть, насколько упорно они его будут выполнять. Всем участникам предложили (по желанию, без принуждения) в течение пятнадцати минут заняться подготовкой к будущему экзамену.

В эти пятнадцать минут участникам, собравшимся в комнате для ожидания, специально дали возможность отвлекаться от дела, как в реальной жизни: вместо подготовки к экзамену они могли играть в видеоигры или листать журналы. Испытуемые, которым на первом этапе эксперимента пришлось принимать решения, в среднем перестали учить материал к экзамену всего через 8,5 минуты, а те, кто решений не принимал, продержались 11,5 минуты. В других экспериментах тех же исследователей участники, поставленные перед необходимостью принимать решения – о видеороликах, новых экзаменационных методиках и других факторах, влияющих на процесс обучения, – впоследствии демонстрировали пониженный уровень самоконтроля. Студенты, принимавшие решения, проводили над выданными им не имеющими решения задачами около 9 минут, а их товарищи, не принимавшие никаких решений на первом этапе эксперимента, уделяли тем же заданиям 12,5 минуты.

В последующих экспериментах те же исследователи показали, что масштаб решения, его важность и даже особые условия экспериментов по самоконтролю не влияли на связь между принятием решений и тенденцией усиливать самоконтроль и упорно заниматься делом. Иными словами – даже типичные, обыденные, маловажные решения ослабляют мысленную мотивацию к самоконтролю при совершении действий, непосредственно следующих за решением.

Иными словами, принятие решений ведет к умственной усталости, чем ослабляется наша способность действовать наилучшим образом.

Именно это и случилось с нашим приятелем Томом – директором по маркетингу, напрасно пытавшимся подготовить выступление о новой линии товаров. Он не понимал, что отвечать на письма – задача легкая только с виду, а в действительности она отнимает силы. Каждый ответ на письмо связан с принятием решений, порой сложных. «Отвечать ли на письмо? Отвечать ли прямо сейчас? Если я напишу так, а не эдак, вызовет это уважение у адресата или он обидится? Удалить письмо или оставить как шаблон на будущее?» Отвечая на письма, Том принимал решения о времени, о важности письма, о его роли для отношений с адресатом, об альтернативных будущих действиях и, возможно, об эмоциональных последствиях. Даже по большому счету не очень важное письмо все равно связано с принятием решений.

Том был прав: удели он полчаса перед выступлением (но суперэффективные полчаса!) тому, чтобы записать нужные идеи – он оказался бы отлично подготовлен к встрече с руководством. Однако он ошибался, думая, что на это годятся любые полчаса. Его идеи требовали креативных решений, упорства и инициативы. Однако он за предыдущие полтора часа утомил исполнительные функции мозга, занявшись перепиской, в которой не было ничего важного, и тем истощил ресурсы, необходимые ему на разработку важнейшей для него задачи. Как если бы автогонщик на своем болиде добирался бы до гоночной трассы через весь город с пробками и светофорами, вместо того чтобы начать гонку от старта со свежими силами.