Читать онлайн «Сокращение затрат». Страница 6

Вы сидите на ежемесячном совещании руководства, и вот оно: директор по продажам заявляет, что клиент XYZ является для компании стратегическим.

По его словам, XYZ имеет огромный долгосрочный потенциал. Будущие продажи будут громадными и высокоприбыльными, потому что клиент не сможет обойтись без нашей продукции. Это откроет для нас новый рыночный сегмент. Поэтому нам ни в коем случае нельзя допустить, чтобы конкуренты закрепились в этом сегменте. «Разумеется, чтобы заключить первую крупную сделку, нам придется пойти на серьезные уступки в цене. Я считаю, что нужно предложить очень привлекательную цену и добавить бесплатный пакет поддержки сроком на три года».

Когда ваши коллеги из службы продаж начинают говорить о стратегических клиентах, вы вправе предположить следующее.

• Они обхаживали и водили по ресторанам этого клиента на протяжении нескольких месяцев, и теперь им нужно заработать свои комиссионные.

• Директору по продажам нужна эта продажа, чтобы выполнить квартальный план.

• Клиент не хочет покупать по той цене, которая позволит вам заработать хоть какую-то прибыль.

• Если вы начнете отношения с клиентом на этом ценовом уровне, в следующем году он захочет еще более низких цен.

• Об этом станет известно всем его конкурентам, поэтому, когда вы попытаетесь продать что-то им, они потребуют таких же сделок с нулевой (для вас) прибылью.

• Лучший выход в такой ситуации – позволить своим конкурентам увести у вас этого клиента.

Это справедливо в 90 % случаев. В остальных 10 % случаев, возможно, действительно имеет смысл потерять деньги на одной сделке, чтобы создать хороший задел на будущее. Такое случается, но исключения лишь подтверждают правило.

Не лучше стратегического клиента может быть и стратегическая инвестиция. Это еще один повод насторожиться. Как бы убедительно ни звучали слова директора по стратегиям, пытающегося продать очередную стратегическую инвестицию, не обращайте внимания на пустую болтовню о рыночном позиционировании и будущей стоимости опционов. Вот истинный подтекст:

• несмотря на все мои старания и сложные манипуляции с цифрами, мне так и не удалось подвести разумный экономический и финансовый фундамент под это инвестиционное предложение;

• это действительно крутая технология / отличная история для аналитиков / мы пару раз отлично поужинали с разработчиками / мне просто наскучил наш основной бизнес;

• я хочу сделать это в любом случае, поэтому вопрос в том, доверяете вы мне или нет.

Еще одно увлечение, особенно популярное в безумные дни бума доткомов и не забытое и сегодня, – это стратегические партнерства. Обычно подобные идеи продвигает директор по развитию бизнеса. Директора по развитию бизнеса обитают в абстрактных мирах где-то на пересечении продаж, маркетинга и стратегии. Люди на этой должности вроде бы занимаются коммерцией, но реально не отвечают ни за что. Поэтому они тратят массу времени на стратегические партнерства.

В мире высоких технологий стратегические партнерства относятся к вещам, о которых с помпой объявляется на веб-сайтах и которые на первый взгляд кажутся чем-то действительно стоящим, но по размышлении оказываются откровенно бессмысленными или непрактичными. Стратегические партнерства могут заключаться между крупными прямыми конкурентами – например, такими как Accenture и IBM или SAP и Oracle. Или между вами и вашим поставщиком канцелярских товаров. Или же с тем парнем, с которым вы познакомились в самолете, когда летели в Австралию, и который сказал, что мог бы стать вашим дистрибьютором.

У всех стратегических партнерств есть одна общая черта – они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи.

Для полноты картины отмечу, что ваши стратегические клиенты тоже могут стать стратегическими партнерами и тем самым удвоить сумму, которую вы потратите на совместные деловые обеды.

Подобно тому как правильная исходная установка меняет поведение руководства и результаты, так и активный скептицизм, последовательно проявляемый на протяжении нескольких месяцев, прекращает поток «стратегических» предложений.

Есть и другие фразы, которые должны стать сигналом опасности для менеджера по управлению затратами, например «ключевые компетенции» (возможно, даже «стратегические ключевые компетенции»). Хорошо, когда вы знаете, какие ключевые компетенции приобрели в результате многих лет ведения основного бизнеса и как задействовать их максимально эффективным образом. Но если кто-то предлагает вам вложить средства (т. е. потратить кучу денег без конкретной отдачи) в развитие новой ключевой компетенции, просто скажите «нет» 10 раз и посмотрите, что случится.

Стратегический скептик должен с удивлением поднять брови при виде статьи затрат, которая в целом в пятилетней перспективе идет вниз, но в бюджете на следующий год возрастает (только один раз!). Чуть дальше мы подробнее остановимся на этой ситуации.

Финансовый директор и его команда должны стать правой рукой генерального директора в деле управления затратами.

Задача финансового директора – обеспечить компанию данными, инструментами и системами управления затратами, включая основу основ – управленческий учет. Нет хорошего управленческого учета – нет контроля затрат. Финансовый директор должен быть дисциплинирующим, скептическим разумом компании, решительно возражать против раздутых инвестиционных предложений и фантастических бизнес-планов, жестко возвращать менеджеров на правильный курс.

Многие финансовые директора исполняют эту роль и справляются с нею хорошо. Но есть и такие, пусть меньшинство, кто этого не делает. Причин здесь две.

Некоторые профессиональные финансисты имеют слабое представление о практической стороне бизнеса. Они поднялись по карьерной лестнице как бухгалтеры, налоговики или экономисты. Они знают, как провести поток прибыли через налоговую гавань, и отлично разбираются в последних изменениях GAAP в отношении фондовых опционов. Но они не понимают, что определяет доходы и расходы, почему потребители покупают, как развивается рынок, что движет ценами, где давят конкуренты.

Для таких финансовых директоров результаты деятельности компании могут быть полной неожиданностью. Все, что они умеют, – это надеть строгий деловой костюм и провести блестящую презентацию на годовом собрании акционеров, но они не помогут вам выстроить культуру управления затратами, потому что элементарно не понимают, как работает бизнес.

У меня был один европейский клиент, чей финансовый директор примерно соответствовал такому портрету. Он жил в башне из слоновой кости – в роскошном кабинете на последнем этаже, – окруженный консультантами по вопросам налогообложения и инвестиционными банкирами, с которыми разрабатывал сложнейшие финансовые схемы. Его не интересовали рутинные вопросы бизнеса, поэтому в скором времени его перестали приглашать на заседания по вопросам текущей деятельности. В конце концов он решил, что его умышленно отстраняют от дел, и уволился. Ему на смену пришел человек, несколько лет проработавший в сфере коммерческих финансов и поэтому умевший разговаривать с другими менеджерами как линейный руководитель-практик.

Убедитесь, что ваш финансовый директор хорошо понимает рынки, потребителей, ситуацию с конкурентами, механизмы ценообразования, структуру затрат. В случае необходимости всегда можно пригласить лучших консультантов по налогам, финансам, бухучету и аудиту.

Вторым источником серьезных проблем являются финансовые директора, которые умеют говорить только «нет». Нельзя говорить «нет» любому инвестиционному предложению или повышению затрат. Финансовый директор должен понимать, куда и когда необходимо инвестировать. Он должен не только жестко контролировать затраты, но и поощрять по-настоящему полезные инвестиции.

У меня был печальный опыт работы с таким финансовым директором в одной североамериканской технологической компании. Этот финансовый директор совершенно правильно настоял на введении серьезной программы сокращения затрат. Однако сокращение затрат было хотя и необходимым, но недостаточным условием для оздоровления бизнеса. Параллельно со снижением затрат требовались серьезные инвестиции, особенно в сферу продаж, такие как заключение контрактов с одним или двумя неприбыльными клиентами, чтобы завоевать доверие в целевом рыночном сегменте. Но финансовый директор в ответ на все говорил «нет», поэтому, хотя затраты компании быстро снижалась, продажи падали еще быстрее, в результате ситуация только ухудшилась. (У этого финансового директора имелся еще и первый недостаток: он не понимал экономики бизнеса.)