Читать онлайн «Сокращение затрат». Страница 29

В нашем случае главным «крепким орешком» оказался филиал в Германии. Этот филиал должен был внести весомый вклад в общий объем экономии, но его руководитель на встрече в конце второго месяца (где он отчитывался перед генеральным директором европейского отделения и представителями фонда прямых инвестиций) заявил, что не видит путей снижения затрат. После нескольких безуспешных индивидуальных сессий он пригласил нашу команду к себе. Поэтому мы надели зимние пальто (стоял январь) и направились во Франкфурт.

В конечном итоге нам удалось получить в Германии примерно 60 % от изначально запланированного объема сокращения, что было очень неплохо. Нам пришлось буквально выцарапывать этот результат. По каждому вопросу мы натыкались на каменную стену непонимания со стороны местного руководства – и только после трех (в лучшем случае) попыток нам удавалось стронуть ситуацию с места. Начиналось все довольно приятно, с продолжительными дружескими ужинами, с беседами на отвлеченные темы за бокалом хорошего вина, но затем мы столкнулись с агрессивным противодействием, и нам пришлось проводить мозговые штурмы в комнате с распахнутыми настежь окнами, когда снаружи –5 °С и метет пурга, а руководители мрачно курят сигарету за сигаретой в удручающей тишине. Однажды мы прилетели на назначенную встречу только лишь для того, чтобы весь день просидеть в пустой комнате для переговоров, потому что им срочно нужно было справиться с «неожиданным кризисом».

Моя коллега Барбара проявляла чудеса стойкости и героизма. Несмотря на бойкоты, назойливую опеку, скандалы и упорное нежелание предоставлять информацию, она упрямо шла вперед и добивалась своего. По меньшей мере раз в неделю после ночи в окутанном туманом, обледенелом франкфуртском аэропорту она появлялась в офисе ровно в 7 утра, чтобы указать директору по обслуживанию потребителей на низкую производительность его службы в Германии и дать ему пять идей по устранению недостатка. В конце концов даже самые стойкие не выдержали ее напора и начали сотрудничать.

Третий месяц – это также время проверить, не идете ли вы ложными путями. Мы чуть было не совершили серьезную ошибку, согласившись с планом финансового директора европейского отделения объединить все финансовые отделы, разбросанные по разным регионам и странам, в единую центральную финансовую службу. Логика представлялась разумной и очевидной: положительный эффект масштаба по большинству видов деятельности, включая сокращение расходов на управленческий аппарат. Но такая реорганизация была сопряжена с крупными разовыми затратами, в том числе на перемещение людей и офисов, и особенно на объединение систем на единой платформе SAP.

Да, SAP, это подлинное проклятие для прижимистых менеджеров по управлению затратами! Иметь такую систему – сокровенная мечта любого финансового директора. Все данные о компании, которые только можно вообразить, представленные в едином формате, разбитые по подразделениям, регионам и функциональным областям, обновляемые на ежедневной или даже ежеминутной основе, со всеми ключевыми показателями, с возможностью детализации и консолидации, и отчетами, которые удовлетворили бы самого Роберта Макнамару. Подразделение компании SAP, занимающееся разработкой ERP-систем, которые установлены в 80 % компаний из списка Fortune 500, – это единственный неамериканский разработчик, признанный мировым лидером на рынке корпоративного ПО.

Системы SAP обладают необоримой притягательностью для руководства, поэтому в большинстве более-менее крупных компаний бессмысленно, а то и недостойно задавать вопрос: «Зачем нам это нужно?» К сожалению, на практике далеко не всегда понятно, с какой целью внедряется SAP, и еще менее понятно, будет ли от нее какая-то польза помимо того, что финансовый директор станет получать цифры на несколько дней раньше. В трех случаях крупномасштабного внедрения систем SAP, известных мне лично, я не заметил никаких весомых выгод в виде снижения затрат, улучшения контроля или принятия лучших решений. Затраты на SAP очень высоки, причем не только разовые, но и ежегодные, и не только в денежном выражении, но и с точки зрения управленческого времени. К тому же на полное внедрение и освоение системы SAP обычно уходят годы.

Перспектива установки SAP маячила и в нашем случае, поскольку ее хотела иметь американская штаб-квартира, и финансовый директор европейского отделения поддерживал идею. В самый разгар проекта по сокращению затрат мы оказались перед необходимостью потратить уйму денег. В довершение нам предложили привлечь к внедрению системы не кого-то, а Accenture, обычного союзника SAP в деле избавления компаний от лишних денег.

Инвестиция в систему SAP была оправданна с точки зрения создания основы для финансовой централизации. В Европе у нас было, скажем, 500 финансовых специалистов, разбросанных по десятку стран. Анализ показал, что благодаря консолидации на основе SAP их число можно было сократить до 400. Лотерея с 20 %-ной экономией, которую SAP обещает обеспечить в течение двух лет.

Однако после того, как мы изучили тактические данные, наладили обмен передовым опытом между филиалами и изменили некоторые вспомогательные бизнес-процессы, нам удалось сэкономить гораздо больше, примерно 25 %, без радикального изменения и консолидации ERP-систем. Дополнительный выигрыш от внедрения единой платформы SAP был бы в лучшем случае скромным – даже ее ярый сторонник, финансовый директор, оценивал его всего в 5–10 %, а этого было недостаточно для столь серьезной инвестиции. Помимо прочего, если бы мы начали внедрять SAP, нам пришлось бы отложить тактическое сокращение затрат примерно на два года из-за потребности в дополнительном персонале на протяжении фазы внедрения и перехода на новую платформу.

Хотя главное внимание в этом месяце было сосредоточено на «крепких орешках», нам также нужно было убедиться в том, что взявшие хороший старт руководители сохраняют импульс. Насколько решительно и оперативно они переходят от идей и анализа к реализации?

К концу третьего месяца мы ставили перед руководителями задачу проработать все возможности снижения затрат на поставщиков, приступить к их реализации и довести примерно половину до логического завершения. Ситуации, когда эти возможности по-прежнему находились на этапе идей, не допускались. Руководители должны были сесть лицом к лицу с поставщиками и договориться о более выгодных условиях или начать поиск альтернативных поставщиков. Как уже говорилось, реализация значительной доли, скажем 50 %, намеченных изменений в отношениях с поставщиками ожидалась к концу третьего месяца, и тогда же мы ждали появления первых положительных результатов в отчете о прибылях и убытках.

Сам я довольно неплохо умею разговаривать на сленге управленцев высшего звена. Но двое моих основных клиентов в вышеописанном проекте, генеральный директор и операционный директор европейского отделения, говорили на своем жаргоне. (Оба они были родом из Новой Зеландии, а kiwi, как они себя называют, лучше понимают медленную и напевную речь.) Назовем их Билл и Тед.

Билл: Ну, Тед… ка-а-ак наши успехи с сокращением затрат?

Тед: Пока еще за-а-прягаем… но $20 млн уже в поле видимости… По недвижимости в Германии пока ни-и-чего… зато Эндрю собирается сделать глубокий ны-ы-рок.

Билл: О-о-отлично… Давайте-ка поднажмем… Глубокий нырок, запрягаем… о’кей… тогда давайте за-а-ряжать и стре-е-лять, и поскорее.

Тед: Две недели, дру-у-ужище, максимум.

Удивительно, как быстро человек перенимает чужие привычки. Уже через три-четыре недели я за-а-ряжал и стре-е-лял, как истинный новозеландец.

Между прочим, мой самый любимый профессиональный жаргонизм – тот, который биржевые трейдеры используют для обозначения резкого краткосрочного роста фондового рынка на фоне общей, неизменной тенденции его падения. Такой краткосрочный рост они называют «подпрыгиванием дохлой кошки».

Наиболее трудным моментом в отношениях с поставщиками является снижение затрат на аренду недвижимости: либо посредством снижения арендной платы, либо посредством избавления от избыточной недвижимости. У нас было примерно 20 % лишних площадей по всей Европе, главным образом в Германии, плюс очень крупный и дорогой объект в Швейцарии. Бо́льшая часть договоров аренды истекала через три-четыре года, хотя были и такие, которым оставалось больше 10 лет. Каждая ситуация требовала творческого и индивидуального подхода. Например, мы могли надавить на арендодателя, пригрозив отказом от аренды другой недвижимости, пойти в арбитражный суд или прекратить оплачивать услуги по содержанию общих площадей. В некоторых случаях можно было найти взаимовыгодные решения, такие как реконструкция недвижимости с целью повышения ее стоимости или поиск субарендаторов. Наконец, нам нужно было творчески подойти к вопросу финансирования и денежных потоков – у арендодателя могли быть иные требования к денежному потоку, чем у нас, и он мог предпочесть получить больше денег сейчас в обмен на освобождение нас от арендных обязательств в будущем или снизить арендную плату в обмен на продление срока аренды.