Читать онлайн «Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации». Страница 25

101. Шесть слов для лидера

НАСЛЕДИЕ ЛИДЕРА НАЧИНАЕТ ФОРМИРОВАТЬСЯ с момента, когда он принимает на себя ответственность за руководство людьми.

Чтобы подумать о наследии, которое вы хотите оставить, можно сформулировать свой подход к руководству в шести словах. Это прием повествования, который в свое время использовал Эрнест Хемингуэй. (Впоследствии такой подход был взят на вооружение тысячами людей.)

Для начала обдумайте три серьезных вопроса.

Ради чего я встаю по утрам? Элементарный вопрос! Что вы делаете и зачем? Если вопрос кажется вам слишком общим, подумайте над тем, что вам не нравится в ваших занятиях. Возможны ли какие-то изменения или надо думать о смене рода деятельности?

Как я могу помочь другим? Людей мотивирует работа, направленная на достижение высоких целей, далеко выходящих за рамки собственной пользы. Руководители достигают успехов благодаря усилиям других, поэтому необходимо, чтобы они создавали условия для их процветания. Помощь руководителя сотрудникам в достижении их желаний способствует успеху коллектива и организации в целом.

Почему у меня есть последователи? Люди следуют за вами по собственному выбору или просто потому, что так надо? Ваше влияние может быть обусловлено должностью, которую вы занимаете; но надо, чтобы люди шли за вами из уважения к вашим фундаментальным ценностям и из желания следовать вашему примеру.

Стремление резюмировать свой подход к роли руководителя в шести словах поставит вас перед необходимостью задуматься о природе своего влияния на других людей и о памяти, которую вы оставите после себя в организации.

Большой замысел. Глубокие мысли. Момент истины.

Подумайте:

Какими способами вы создаете свое наследие на работе?

Как проводите свое время вне работы.

Что делаете для того, чтобы ваша жизнь стала насыщеннее? Как вы можете уделять этому больше времени?

Каким вы хотели бы запомниться своим коллегам? Сформулируйте свое наследие лидера в шести словах.

НАСЛЕДИЕ = ВКЛАД / ВРЕМЯ

Ознакомьтесь с приведенными ниже утверждениями и оцените степень своего согласия с ними по пятибалльной шкале, где 1 – низшая оценка, а 5– высшая.

____ Коллектив знает, что моя работа заключается в постановке задач и обеспечении их выполнения.

____ Коллеги знают о моем принципиальном подходе к решению проблем.

____ Члены коллектива обращаются ко мне за разъяснениями касательно их роли в выполнении нашей миссии.

____ Коллектив считает, что у меня есть качества, необходимые для помощи людям в лучшем выполнении их рабочих обязанностей.

____ Члены коллектива говорят, что я действую с учетом их интересов.

____ Члены коллектива считают, что в мои задачи входит содействие их личным и командным достижениям.

____ Обращаясь ко мне со своими проблемами, члены коллектива видят во мне лидера.

____ Коллектив доверяет мне в принятии трудных решений.

____ Коллектив уверенно высказывает альтернативные мнения в моем присутствии.

____ Коллектив уверен в том, что в своих действиях я исхожу из максимальной пользы для организации.

____ ВСЕГО

50 – прекрасно (и нереально)

49-30 – продолжайте работать над собой

< 30 – поблагодарите себя за откровенность

Помните: люди больше ценят то, что вы делаете, чем то, что говорите. Сосредоточьтесь на делах, а не на словах.

• Руководите по принципу: «Важно что, а не как». Ставьте людям задачи и позвольте им самим придумывать способы их выполнения. Помогайте им в этом, если вас попросят.

• Рассматривайте несогласие как возможность поиска альтернативы. Несогласие – лучшая защита от групповщины.

• Принимая трудное решение, в первую очередь думайте об организации, а не о себе.

• Хвалите людей за проявленное упорство перед лицом трудностей. Всегда будьте готовы поддержать и защитить членов своей команды.

• Не будьте слишком серьезны. В жизни достаточно проблем. Разрешайте себе немного легкомыслия.

• Сделайте своей привычкой совещания и общение с работниками всех уровней вашей организации. Слушайте внимательно, говорите немного.

• Расценивайте препятствия как возможность получить дополнительный опыт и проявить свои лидерские качества.

В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ ПРИВЕДЕНЫ краткие описания приемов и способов поведения, которые нужны руководителям для создания атмосферы высокого доверия и достижения нужных результатов.

Создание общего видения и миссии

• Используйте цели организации для создания кратких и ярких формулировок видения и миссии.

• Формулируйте видение коротко и ясно.

• Видение должно быть тесно увязано с миссией организации.

• Видение и миссия должны подкрепляться ценностями организации, поощряющими позитивный стиль работы.

Стратегии должны соответствовать миссии

• Сделайте видение доступным и понятным для всех сотрудников.

• Предложите каждому подразделению создать собственное видение и миссию, увязанную с миссией всей организацией.

• Создавайте стратегии, подкрепляющие видение и миссию.

• Предложите коллективу разработку тактик, соответствующих стратегиям.

Создайте высоко результативную организацию

• Создавайте команды из сотрудников с взаимодополняющими способностями и навыками.

• Создавайте инновационный климат, поощряя сотрудников и целые коллективы за применение новых подходов к работе (при условии их соответствия видению и миссии).

• Ставьте задачи, требующие напряженной работы коллектива и позволяющие отличиться отдельным работникам.

• Наделяйте лидеров коллектива полномочиями и ответственностью, включая полную ответственность за результаты.

• Предоставляйте коллективам необходимые ресурсы и оказывайте иную поддержку, необходимую для решения их задач.

• Отмечайте исключительные заслуги отдельных работников.

• Выявляйте людей, достойных продвижения, на более высокие уровни ответственности и полномочий.

Будьте заметны

• Заходите на рабочие места к сотрудникам.

• Для поддержания визуального контакта со своими коллективами используйте видеоконференции.

• Введите политику открытых дверей, чтобы люди могли заходить к вам, когда считают нужным.

• Проводите совещания на рабочих местах.

Будьте услышаны

• Ваши сообщения должны быть связными. Формулируйте ясно, последовательно и кратко.

• Слушайте внимательно, говорите немного.

• Проверяйте понимание.

• Просите обратную связь от прямых подчиненных (а также от коллег по горизонтали).

Будьте рядом

• Будьте всегда доступны и готовы помочь.

• Руководите личным примером – так, чтобы ваши действия говорили больше, чем ваши слова.

• Действуйте во благо коллектива.

• Если нужно чем-то пожертвовать, будьте первым среди добровольцев.

Обучайте людей по мере то, что вы видите, слышите или делаете

• Организуйте плановые коучинговые встречи с прямыми подчиненными.

• Готовьтесь к ним заранее.

• Практикуйте подход, основанный на конструктивной беседе, в ходе которой вы можете давать советы, ставить задачи и содействовать своим подчиненным.

• Узнайте, что окрыляет каждого из сотрудников, и используйте это для усиления мотивации.

• Вносите конструктивную критику, подтверждающую индивидуальный вклад работника и в то же время указывающую ему на области дальнейшего развития.

• Настаивайте на наличии у каждого сотрудника плана личного развития.

ПРИВЕДЕННЫЕ ЗДЕСЬ МЫСЛИ являются результатом моего общения с умнейшими людьми, которым я помогал советами. Их вопросы и знания подтолкнули меня к созданию этой книги.

Некоторые разделы книги основаны на моих выступлениях в средствах массовой информации, в том числе в HBR.org, FastCompany.com, Inc.com и WashingtonPost.com/ On Leadership. Отдельное спасибо Саре Грин из Harvard Business Review и Лиллиан Кэннингхэм из WashingtonPost. com/On Leadership за поощрение моих выступлений.

Я очень обязан Марку Ройялу, главе чикагского офиса Hay Group. От него и его команды я получил данные, приведенные в научных разделах книги. В этой связи спасибо и Андреа Фридман из Bliss Public Relations за то, что она нас познакомила.

Стоит упомянуть и моего друга Кэти Макдональд, которая помогала мне размышлять в процессе создания книги.

Особо должен поблагодарить Кристину Паризи, моего издателя в AMACOM Books, которая благожелательно приняла идею книги и все время поддерживала меня. Хочу поблагодарить за помощь моего редактора Кейт Петреллу. Спасибо и моему агенту Джеффу Херману.