Читать онлайн «Микроменеджмент». Страница 32

Обратная связь

Вы должны не просто контролировать, но и информировать микроменеджера о его прогрессе и достигнутых результатах. Частота обратной связи зависит от сложности ситуации.

Обратная связь нужна для того, чтобы менеджер чувствовал положительные сдвиги или, наоборот, осознал отсутствие динамики. Если дело движется плохо, он должен понять, где именно допустил ошибку. Кроме того, крайне важно, чтобы он знал и о своих успехах на пути исправления. Отмечайте то, что вы хотите сделать нормой поведения. Если он будет знать, что делает правильно, он будет продолжать делать именно это.

Но даже если микроменеджер идет вам навстречу и прилагает все усилия, чтобы измениться, без должной оценки своих достижений он быстро вернется к прежней, привычной модели поведения.

Ваше общение с микроменеджером должно быть максимально предметным. Вы не можете просто сказать ему: «Поднажми!» или: «Будь проще!» Он должен точно знать, что у него получается, а что он упустил или должен делать иначе. Если вы не способны дать ему четкую информацию, вы не сможете быть для него поддержкой и опорой.

Обеспечьте микроменеджеру моральную поддержку в его нелегкой борьбе. Не ждите, пока он преодолеет все свои отрицательные наклонности и будет следовать совершенной и продуктивной модели поведения. Каждый шаг в верном направлении заслуживает вашего комментария. Первые попытки справиться со склонностью к микроменеджменту будут не особенно успешными. Указывать на недостатки и отсутствие прогресса, конечно, необходимо, но так же важно отмечать успехи, пусть и не грандиозные, на пути к исправлению.

И все-таки на красную кнопку в войне с микроменеджментом может нажать только сам микроменеджер. Это он решает, следовать или нет вашим рекомендациям, надо ли вообще серьезно относиться к этой проблеме, стоит ли пытаться вести себя по-другому. Не все микроменеджеры готовы к такой серьезной кампании. Что делать, если микроменеджер упорствует и стоит на своем?

Любая перемена чревата последствиями. Нежелание меняться или отказ освоить новую модель поведения тоже влечет за собой последствия. Собственно говоря, какой смысл в переменах, если не будет никаких последствий? Их много, но основных только два.

– Сведите к минимуму потенциальный ущерб от действий микроменеджера.

Переведите его на другую должность или ограничьте его полномочия так, чтобы он создавал окружающим минимум помех в работе. Максимально отстраните его от коллективной работы. Следите за его деятельностью, не давайте ему создавать «пробки» в рабочем процессе и пресекайте его попытки стать незаменимым. Готовьте других сотрудников, чтобы при необходимости они могли заменить микроменеджера. Как и в истории с Раймондом, приведенной ранее в этой главе, предпринимайте решительные шаги, чтобы остановить его разрушительную деятельность.

– Увольте микроменеджера. В крайнем случае его действительно можно уволить. Каким бы хорошим работником он не был, помехи, которые он создает, и вред, который он наносит своим сотрудникам, обойдутся вам дороже, чем его увольнение, которое должно быть корректным, законным и этически обоснованным – оно должно быть следствием его нежелания меняться. Формулировку и повод для увольнения найти будет несложно – вред, который микроменеджер наносит компании, как правило, вполне конкретен и осязаем.

Польза этой книги определяется тем, какого результата вы добьетесь после того, как ее прочтете. Любые изменения в вашем поведении, также как и ваша реакция на поведение других людей, зависят только от вас. Все в ваших руках.

Она поможет вам наилучшим образом использовать свои возможности.

1. Просмотрите свои результаты теста на склонность к микроменеджменту, предложенного в главе 1, и результаты тестов на микроменеджмент, помещенных в главах 2–6.

2. Выберите три черты своего поведения, которые, по вашему мнению, нужно изменить в первую очередь.

3. Выберите подходящие вам стратегии борьбы с микроменеджментом из тех, которые приведены в главах 9 и 10.

4. Обогатите их собственными идеями о возможных альтернативных моделях поведения.

5. Составьте программу по введению изменений (к каждой черте своего характера, над которой вы собираетесь работать, можно подходить с нескольких позиций):

– что именно я собираюсь делать по-другому;

– когда я начну использовать новую модель поведения;

– как я сообщу окружающим о своих намерениях;

– критерии успеха: «Как я узнаю, что двигаюсь в верном направлении?»

6. Выделите три проявления микроменеджмента у других сотрудников, которые наносят вам наибольший вред.

– Просмотрите список признаков микроменеджмента в конце главы 6.

– Выберите наиболее подходящую вам тактику поведения в условиях микроменеджмента из тех, которые даются в главах 7 и 8. Она должна помочь вам изменить свою реакцию на поведение окружающих.

– Добавьте к ней собственные идеи о том, как изменить свою реакцию на поведение микроменеджера.

Составьте программу по введению изменений (к каждой черте своего характера, над которой вы собираетесь работать, можно подходить с нескольких позиций):

– что именно я собираюсь делать по-другому;

– когда я начну использовать новую модель поведения;

– как я сообщу окружающим о своих намерениях;

– критерии успеха: «Как я узнаю, что двигаюсь в верном направлении?»

7. Проанализируйте свои поступки. Возможно, в основе вашей склонности к микроменеджменту лежат страх, комфорт или беспорядок.

– Что, по вашему мнению, может произойти, если вы откажетесь от микроменеджмента? Чего вы боитесь? Как прекратить бояться негативных результатов и начать бороться за позитивные?

– Из каких элементов складывается комфорт, который вы обеспечиваете себе с помощью микроменеджмента? Что нужно изменить, чтобы ваш комфорт не доставлял дискомфорта окружающим?

– Каковы первопричины беспорядка, который вынуждает вас прибегать к микроменеджменту?

– Какую информацию надо получить или предоставить окружающим, чтобы избежать путаницы в ваших отношениях?

Надеюсь, вам понравилась эта книга, и вы порекомендуете ее своим знакомым.

Запомните: вы не должны быть жертвой микроменеджмента.

Цель этого исследования – выяснить, как часто менеджеры и рядовые сотрудники подвергаются микроменеджменту со стороны начальства и своих коллег. В опросники были включены вопросы, требующие отрицательного или утвердительного ответов. Рядовым сотрудникам были заданы 34 вопроса об их опыте столкновения с микроменеджментом со стороны начальства и коллег. Менеджерам были заданы те же самые вопросы, а также, четыре дополнительных вопроса об их собственной склонности к микроменеджменту.

Все опрашиваемые являлись работниками компаний, с которыми сотрудничал автор. Это фармацевтические предприятия, колледжи, университеты, авиастроительные фирмы, благотворительные организации, телекоммуникационные компании, правительственные организации, предприятия розничной торговли, горнодобывающие компании, авиакомпании и другие. Всего предполагалось опросить не менее 200 респондентов: 100 менеджеров и 100 рядовых работников. При наборе респондентов использовалась техника снежного кома: 25 менеджеров и 25 рядовых сотрудников, ответив на вопросы, передавали анкеты, соответственно, другим менеджерам или рядовым сотрудникам. Такой метод позволяет с уверенностью констатировать, что полученные данные отражают мнение однородных групп людей – менеджеров и рядовых сотрудников.

Анкеты рассылались в три этапа, чтобы по ходу дела можно было корректировать процедуру, не дожидаясь, пока исчерпается ресурс респондентов. Первый этап дал очень мало ответов рядовых сотрудников. Поэтому во второй и третий раз респондентов попросили найти как можно больше представителей этой категории. На анкетах, которые присылались по электронной почте и по факсу, все данные об отправителях были уничтожены. Затем все анкеты были отосланы доктору Кэтрин М. Уилсон, которая выступила в роли независимого аналитика. Она произвела статистический анализ.

Всего с 1 февраля по 10 марта 2004 года была прислана 261 заполненная анкета, 133 анкеты поступили от менеджеров и 128 – от рядовых сотрудников. Респонденты представляли 25 различных организаций из 17 штатов. Таблица А1 определяет возрастной диапазон респондентов. Среди опрошенных менеджеров больше всего было людей в возрасте от 30 до 39 лет, тогда как большинству опрошенных рядовых работников было от 40 до 49 лет. В возрастной категории от 20 до 29 лет рядовых работников было больше, чем менеджеров. Таблицы А2-А6 показывают количество и процент респондентов каждой из возрастных групп, давших положительный ответ, а также их процент от общего числа респондентов всех категорий (менеджеров или рядовых работников). Будьте внимательны при интерпретации результатов опроса менеджеров в возрасте от 20 до 29 лет и представителей обеих категорий в возрасте от 60 и старше – в эти группы попало слишком незначительное количество респондентов.