Читать онлайн «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе». Страница 53

Вы сами наверняка бывали в такой ситуации. Пассажиры жалуются служащим аэропорта, при этом кто-то едва скрывает раздражение, а кто-то и откровенно грубит. Взвинченные люди начинают злиться друг на друга, потому что им не хватает места в переполненном зале. Они сверлят ненавидящим взглядом тех, кто разбрасывает по полу газеты и пустые бумажные стаканчики. Напряжение нарастает с каждой минутой.

Так было и на этот раз. Но тут какая-то пассажирка достала из сумки воздушные шарики и принялась их надувать. Потом она соединила их так, что получился кролик, и протянула эту композицию сидевшему по соседству мужчине. Она заметила, что вызвала улыбку у своей соседки, и спросила, какое животное той нравится больше всего. «Вообще-то я люблю собак», – ответила попутчица. Тогда женщина достала еще несколько шаров, надула и сделала из них смешную таксу. Тут заулыбались и другие. Не прошло и десяти минут, как пассажиры стали увлеченно наблюдать за ее ловкими движениями и с довольным видом переглядываться. А еще через полчаса эти незнакомые люди уже оживленно разговаривали и смеялись. Подошла даже представительница проклинаемой всеми авиакомпании: «Я, конечно, понимаю, что вы, наверное, даже разговаривать со мной не захотите. Но, может, все-таки сделаете для меня кролика?» И что же вы думаете, пассажиры прониклись симпатией даже к этой служащей! А потом женщина, которая делала таких чудесных животных, удивила публику в очередной раз: она надула несколько шариков, и у нее получился вертолет! Его она подарила членам экипажа, понуро сидевшим здесь же, в зале ожидания.

К тому моменту, когда наконец (с опозданием на два часа пятнадцать минут) объявили посадку, ощущение было таким, будто все мы – одна семья, собравшаяся после долгой разлуки. Люди несли шарики, смеялись и шутили. Таким образом, одна женщина сумела поднять настроение чуть ли не всем пассажирам нашего рейса. Своей чуткостью и находчивостью она пробудила в людях любопытство, заразила их весельем – и в итоге разрядила обстановку. Взрывоопасную ситуацию она превратила в почти праздничное, дружеское мероприятие. Ее эмпатия передалась окружающим, и это полностью изменило ситуацию. (К слову сказать, позднее выяснилось, что наша затейница – профессиональная клоунесса, направлявшаяся на съезд клоунов!)

Мы уже не раз говорили о том, что психологическое напряжение – неотъемлемая часть повседневной работы любого руководителя. Под грузом огромной ответственности он непрерывно испытывает управленческий стресс. Однако лидеру нужно уметь преодолевать негативное влияние стресса и восстанавливать силы – интеллектуальные, физические, эмоциональные и душевные.

По счастью, такое качество, как эмпатия – чуткое отношение к себе и другим, – способно помочь в достижении этой цели. А значит, оно не только приветствуется с этической точки зрения, но и приносит реальную пользу бизнесу. Почему? Во-первых, эмпатия – как и активное сознание, и оптимизм – действует в качестве фактора восстановления лидерского потенциала, в частности, снижает уровень стресса и повышает общую эффективность руководящей деятельности. Таким образом, все связанные с положительными эмоциями физиологические процессы, обсуждавшиеся в предыдущих главах, имеют место и при переживании эмпатии (дополнительную информацию на эту тему см. в Приложении A).

А во-вторых, если корпоративная культура организации не будет основана на принципах взаимопонимания и заботы, это грозит привести к весьма нежелательным последствиям. Когда в надежде добиться высоких финансовых показателей руководитель использует деструктивные методы и стратегические приемы (скажем, искусственно создает кризис, чтобы стимулировать активность персонала), он вряд ли сумеет повысить мотивацию сотрудников. Напротив, конструктивный, чуткий подход, как, например, у Тома Шарбоу, способствует созданию здорового климата и достижению впечатляющих коммерческих результатов{164}.

Руководители, опирающиеся на эмпатию, могут не только сделать свой бизнес более прочным и прибыльным, но и на протяжении долгого времени оставаться стабильно эффективными лидерами. Способность к сопереживанию сама по себе – одна из главных человеческих добродетелей. Но кроме того эмпатия позволяет успешно развивать потенциал организации: она способствует увеличению числа сотрудников с выдающимися лидерскими качествами, укрепляет корпоративный дух, повышает оперативность выполнения клиентских запросов, рождает чувство единения и социальной ответственности. Но и это еще не все. Пожалуй, самый неоспоримый довод в пользу эмпатии состоит в том, что переживания, связанные с этим качеством, приводят в действие умственные, эмоциональные и физиологические процессы восстановительного характера, позволяющие лидеру, менеджеру или просто специалисту всегда сохранять высокую профессиональную эффективность. А это, в свою очередь, улучшает организационный климат и соответственно, как мы знаем из главы 4, влияет и на конкретные финансовые результаты. Ниже мы рассмотрим пример того, как благодаря эмпатии лидеру удалось создать массу преимуществ для себя самого, своих сотрудников и организации в целом.

Если вы окажетесь в кабинете Марка Скотта, он с гордостью покажет вам фотографию, на которой он запечатлен вместе с Марком Ричтом, тренером знаменитой футбольной команды Университета штата Джорджия Georgia Bulldogs («Бульдоги из Джорджии»). Во время обучения в университете Скотт не играл в футбол, однако его многое связывает с тезкой Ричтом. А началось все с эмпатии.

Вице-президент по связям с общественностью акционерного ипотечного банка HomeBanc Марк Скотт участвовал в деятельности некоммерческой организации Atlanta Neighborhood Development Project, занимавшейся реконструкцией и строительством жилищных массивов в Атланте и ее окрестностях. Помогая людям получить жилье, о котором они не могли даже мечтать, Марк понимал, как важно продолжать начатое дело. Ему было ясно, что возможность обзавестись собственным домом очень многое меняет в жизни горожан. Благоустраиваются микрорайоны, снижается уровень преступности, развивается бизнес, соответственно, появляется больше рабочих мест. Растет благосостояние местных жителей, а с ними и всего города. И специалисты, которые помогают населению приобретать жилье, тоже в выигрыше: они ощущают свою причастность к высокой цели, радуются возможности принести пользу людям и испытывают мощный душевный подъем.

Все это навело Скотта на мысль о том, что хорошо было бы привлечь к проекту больше людей, которые тоже помогали бы обеспечивать крышей над головой наименее платежеспособную часть населения. В 2001 году совместно с одним из служащих HomeBanc (который, как выяснилось, в свое время играл за «Бульдогов») Марк разработал схему решения этой задачи. Его план позволял помочь нуждающимся и одновременно научить футболистов университетской команды милосердию и альтруизму. Идея Скотта была проста: поддержка малоимущих поможет игрокам развить определенные социальные навыки и осознать ценность служения людям. Кроме того, он разъяснил тренеру Марку Ричту, что благодаря этой акции команда сможет получить благоприятные отзывы в прессе.

Все получилось, как по волшебству. Начиная с 2002 года на средства «Бульдогов» каждый год строится новый дом для одной малоимущей семьи. Общенациональные и местные газеты, а также телевидение подробно освещают эти события{165}. Более того, энтузиазм активистов оказался заразителен, и вскоре к Марку обратились с просьбой о разработке аналогичных программ для футбольных команд Технологического института Джорджии и Атлантического университета штата Флорида. Сегодня каждая из этих команд возводит на свои средства дома для людей с низким уровнем доходов – как минимум по одному в год.

Футболисты и тренеры публично, через газеты, выразили глубокую признательность Марку Скотту и ипотечной компании HomeBanc за то, что благодаря их инициативе получили возможность участвовать в общественной работе. Как сказал защитник студенческой команды Технологического института Джорджии Yellow Jackets Рубен Хьюстон, «тут ты знаешь, что помогаешь людям, которым не очень-то повезло в жизни, которым не по карману купить себе дом. А ты можешь для них что-то сделать. Это же просто здорово»{166}. Кроме того, реализация этих программ позволила HomeBanc расширить свое участие в проектах благотворительной организации Habitat for Humanity («Дома – людям») в Джорджии и Флориде.

Отметим еще одну любопытную (и, возможно, неслучайную) тенденцию. Марк Ричт стал тренером «Бульдогов» в 2001 году, и в этом первом сезоне его команда показала неплохие, но далеко не блестящие результаты: восемь побед и четыре поражения. В 2003 и 2004 годах показатели значительно улучшились: 13 побед и одно поражение, 11 побед и три поражения, соответственно. Если вы хоть немного знакомы с американским футболом, то вам должно быть ясно, что столь удачные сезоны обычно приводят к увеличению денежных пожертвований от бывших студентов – а это немаловажный аспект финансового состояния университета{167}.