Читать онлайн «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе». Страница 46

Затем у Махмуда возникла еще одна идея. Он вспомнил, что они с женой давно мечтали жить и работать в Соединенных Штатах. И он сказал супруге, что, может быть, сейчас как раз настал подходящий момент для того, чтобы попытаться воплотить в жизнь эту мечту. В конце концов, им действительно уже нечего было терять. Супруги начали обсуждать эту возможность и в деталях вспоминать, как они представляли себе, что их ждет в Америке. Так у них постепенно сформировалась картина нового будущего.

Эта мечта помогла им продержаться первые два месяца после начала войны. Они решили никуда не спешить и тщательно обдумать свои планы. Но для этого нужно было, как минимум, позаботиться о хлебе насущном. Находчивости нашим героям было не занимать, и они нашли возможность обеспечить себя всем необходимым в стране, ставшей для них перевалочным пунктом. Так, уже через две недели двое старших детей пошли в местную школу, а Махмуд устроился работать на полставки преподавателем колледжа. К счастью, у него оставалось достаточно свободного времени, чтобы готовить задел на будущее. В частности, он обошел несколько библиотек и постарался найти как можно больше своих опубликованных научных работ. Кроме того, он впервые в жизни составил резюме в той форме, которая принята в западных странах. Затем Махмуд принялся обзванивать коллег и налаживать связи. В это время его жена, которая тоже нашла в Англии временную работу, пыталась связаться с друзьями и родственниками. Все это время они как можно чаще обсуждали вместе будущее семьи и тем самым поддерживали друг друга: каждый из них заряжал другого своим оптимизмом.

Вскоре их усилия принесли плоды: Махмуда пригласили выступить на конференции в Вашингтоне. Они с женой почувствовали, что будущее, о котором они мечтали, вскоре может стать реальностью, пусть даже и привела их к этому трагедия. Приехав в Вашингтон, Махмуд обратился к будущему президенту Общества по исследованию инфекционных заболеваний, который на тот момент руководил одной из программ Национального института здравоохранения. Выслушав историю Махмуда и узнав о его желании остаться в Америке, тот предоставил ему координаты нужных людей и возможность работать в его офисе. Он также рассказал кувейтскому специалисту, что на следующей неделе в Вашингтоне будет проходить еще одна конференция, участие в которой дало бы ему возможность познакомиться с коллегами. У Махмуда не было денег на то, чтобы продлить свое пребывание в Соединенных Штатах, и он решился попросить своих американских друзей о помощи. Те немедленно откликнулись: предложили ему пожить у них и даже выразили готовность продвинуть его резюме.

Приятная улыбка и приветливый нрав Махмуда – все это выгодно отличало его от многих ученых, чрезмерно поглощенных научной работой и давящих на собеседника своим интеллектом. Общение с Махмудом доставляло людям удовольствие. Все, кто знакомился с ним, хотели что-нибудь сделать для этого обаятельного человека. И в результате по завершении второй конференции Махмуд получил два предложения о постоянной работе в США: его приглашали заняться преподаванием и научной деятельностью. Посоветовавшись с женой, он выбрал работу в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе.

Энергия, энтузиазм и оптимизм Махмуда и его жены помогли им найти применение своим способностям. Несчастье, которое случилось с их страной, послужило для них сигналом к началу новой жизни. Это был очевидный и неизбежный тревожный звонок, но ведь наши герои могли бы сделать и менее удачный выбор или просто без конца оплакивать прошлое и пытаться вернуться в Кувейт вместо того, чтобы стремиться к новому будущему и к исполнению заветной мечты. Но они нашли в себе силы преодолеть стресс, неизбежно связанный с кардинальными переменами в жизни, и позаботиться о будущем, о судьбе своей и своих детей. Все это время они оставались искренними друг с другом, вдумчиво анализировали свои чувства и внутреннюю ситуацию в семье. Они часто в подробностях обсуждали создавшееся положение, что помогало им не терять взаимопонимания. Теплое отношение друг к другу позволило им достойно пройти этот трудный путь и справиться со всеми проблемами переходного периода. К тому же их оптимизм и доброжелательность передавались окружающим, поэтому друзья и коллеги неизменно относились к ним с большой симпатией.

После того как Махмуд приехал в Соединенные Штаты, его карьера пошла в гору. Сегодня он руководит Центром медицинской микологии при Университетском госпитале Кливленда, а также преподает в Университете Западного резервного района. Его мечта – превратить Центр в самый современный институт по изучению грибковых инфекций. Коллеги Махмуда разделяют его энтузиазм и тоже с надеждой смотрят в будущее. Его умение строить плодотворные отношения с сотрудниками своей лаборатории, другими специалистами и со спонсорами помогло ему привлечь интерес научной общественности к своей работе и к перспективам развития Центра. Махмуд опубликовал сотни статей и пять монографий, а в 2004 году получил престижный грант от компании Bristol-Myers Squibb.

На сегодняшний день Махмуд пользуется таким авторитетом в своей области, о котором и не мечтал, и он уверен, что ничего этого не было бы, работай он по сей день в Кувейте. У него по-прежнему замечательные отношения с женой, совместная жизнь приносит им обоим много радости, а дети уже встали на ноги и стали успешными молодыми специалистами.

Рассмотрим еще один пример того, как оптимизм помог найти выход из сложной ситуации. На этот раз речь пойдет о трудностях совсем иного рода, чем те, с которыми столкнулся Махмуд, а именно: о кризисном состоянии компании.

Как создать у сотрудников оптимистичный настрой, когда организация оказалась в критическом положении? Точнее говоря, стоит ли вообще тратить время и силы на формирование здоровой эмоциональной среды в условиях, когда проблемы растут как снежный ком и рассчитывать на скорое улучшение ситуации не приходится? Мы часто общаемся с руководителями различных компаний, и многие из них неоднократно пытались нам внушить, что в период кризиса заботиться о благоприятном психологическом настрое в коллективе нецелесообразно. Когда фирма переживает трудные времена, многие менеджеры предпочитают заниматься исключительно деловыми вопросами, утверждая, что «второстепенные» предметы (вроде развития трудовых отношений) можно оставить на потом. Тут уместно вспомнить об Алберте Данлапе по прозвищу «Эл-бензопила»[17] и других «мастерах» шоковой терапии – сторонниках массовых увольнений, реструктуризации, кардинального снижения издержек производства и прочих жестких методов антикризисного управления. Эти руководители не задумываются о значении эмоций в жизни организации. В ответ на любые возражения они говорят вам, что в обстоятельствах, когда у человека много «настоящих» неотложных дел, тратить даже минимум времени на такую «чепуху», как гармония в коллективе, – значит отвлекаться от важной работы.

Однако мы не раз убеждались в том, что, когда в организации царит нездоровая психологическая атмосфера (а в период кризиса вероятность этого особенно высока), сотрудники неспособны работать с полной самоотдачей. Грамотные лидеры понимают это и, как только замечают, что ситуация осложнилась, стараются не только решить коммерческие и производственные проблемы, но и создать у подчиненных позитивный эмоциональный настрой.

Бельмиро Азеведо, основатель влиятельной португальской компании Sonae, обладает особым талантом корректно и бесконфликтно снимать людей с ключевых руководящих постов, если они не добиваются удовлетворительных результатов. Бельмиро – тонко чувствующий человек, но в то же время достаточно жесткий руководитель, умеющий создавать мощные организации. В 1984 году он приобрел небольшой семейный бизнес по производству мебели, а к 2001 году эта фирма стала крупнейшим частным предприятием небанковского сектора в Португалии. Помимо производства мебели, компания Sonae занимается и другими видами бизнеса. Сегодня в ее состав входит большое конструкторское бюро, а также подразделение информационных технологий и отдел туризма, объединяющий несколько отелей, курортов и пансионатов.

Какие бы взлеты и падения ни переживала компания, сотрудники Sonae рады здесь работать. Все они разделяют стремление Бельмиро к постоянному развитию и считают себя его единомышленниками. Как-то раз мы спросили Бельмиро, как ему удается улаживать проблемы, неизбежно возникающие при столь активном расширении бизнеса (например, генеральный менеджер одного из подразделений отлично справлялся со своими обязанностями, пока годовой оборот филиала составлял чуть больше 5 млн евро, но начал совершать ошибку за ошибкой, когда объем сделок перевалил за 100 млн).