Читать онлайн «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе». Страница 39

Со временем Николь становилось все труднее добиваться желаемых результатов. Она превратилась в агрессивного, мнительного человека. А между тем, участие в управлении организацией требовало неизменной бдительности, чуткости и даже известной близости в отношениях с людьми. Работа в составе высшего руководства предполагала решение сложных задач и принятие важных решений, а для этого необходим был открытый диалог, готовность корректировать свою позицию и идти на серьезные уступки ради интересов бизнеса. По мнению коллег, самоуверенность и неприступность, которые постоянно демонстрировала Николь, мешали нормальному деловому сотрудничеству. Через какое-то время они, да и сама Николь, попросту устали от бесконечных противостояний и почти перестали общаться. Она оказалась в патовой ситуации: чем меньше она контактировала с другими сотрудниками, тем меньше было ее влияние, – а чувство, что власть ускользает из рук, только больше озлобляло Николь, и отсюда возникали все новые разногласия.

Сталкиваясь с человеком, который отчаянно пытается самоутвердиться, хотя, казалось бы, его статус и прошлые достижения говорят сами за себя, мы начинаем подозревать, что имеем дело с чрезвычайно уязвимой личностью, терзаемой тревожными мыслями и опасающейся за свое положение. Пример тому Николь: ее почти неестественная уверенность в себе и колючий стиль общения явно говорили о том, что она маскируется ради самозащиты.

Такое встречается на каждом шагу. Очень часто люди, которые кажутся окружающим исключительно уверенными в себе и даже излишне самонадеянными, на самом деле ранимы, как никто другой. Майкл Кернис и его коллеги пришли к выводу, что вопреки распространенному мнению стабильно высокая самооценка – вовсе не показатель внутренней гармонии: напротив, показное самодовольство может свидетельствовать о «неустойчивой самооценке»{100}. Когда человеку приходится постоянно оберегать свое самовосприятие от посягательств извне, это означает, что на деле он вовсе не уверен в себе, а, напротив, уязвим, беззащитен и пытается спрятаться от мира, полного угроз.

Мы предполагаем, что в большинстве случаев неустойчивая самооценка блестящих профессионалов – это своего рода побочный продукт их жизненного успеха. Люди, которые показывают отличные результаты в школе, университете, а потом и на работе, зачастую получают массу хвалебных отзывов – им даже может казаться, что они не заслуживают такой чести. Такой руководитель находится в постоянной тревоге: он опасается – вдруг произойдет нечто ужасное, и люди поймут, что он не настолько хорош, и тогда все пропало.

Когда мы общались с менеджерами различных компаний, многие из них упоминали так называемый «синдром самозванца» – не дающее покоя чувство, что на самом деле ты не такой замечательный человек и специалист, как все думают{101}. Лидеры, обладающие активным сознанием, способны вовремя распознать этот синдром и не допустить того, чтобы их тревога вылилась в агрессивное поведение. Но менее грамотные руководители, опасаясь «разоблачения», начинают напускать на себя неумеренный апломб и прикрываться пустой бравадой. На свои слабые стороны они не обращают внимания или попросту их скрывают. Они боятся делиться полномочиями с сотрудниками, которые могут выставить их в неприглядном свете перед коллективом, – и постоянно стараются показать всем, какие они талантливые и успешные. Есть и такие лидеры, которые в подобной ситуации полностью отгораживаются от окружающих. Им кажется, что подпускать людей близко – слишком рискованно.

Но если вы хотите иметь гибкое, активное сознание, тесное взаимодействие с людьми просто необходимо. Невозможно по-настоящему понять окружающих, если вы не будете с ними общаться. Многие руководители сознательно уклоняются от частых контактов и тесных личных отношений с коллегами и подчиненными. Они либо опасаются, что, узнав их поближе, сотрудники увидят их истинное лицо, – либо боятся стать пристрастными. Бывает и так, что руководитель попросту не желает тратить на это время – или сами сотрудники не готовы к откровенному общению с ним. В общем, многие лидеры считают, что налаживание близких отношений с людьми – дело сложное, ненужное и даже опасное. Отсюда – типичное желание махнуть на все рукой и отказаться от попыток установить с подчиненными тесный контакт. Слишком уж это хлопотно.

Неудивительно, что такие лидеры легко утрачивают ясность восприятия и становятся заложниками инертного сознания. Высокая ответственность, с которой сопряжена руководящая деятельность, чувство уязвимости и незащищенности, а также наши внутренние представления о «правильном» поведении и попытки преодолеть стресс – все это вместе сужает кругозор. Но для поддержания эффективности, внутренней гармонии и плодотворных отношений с людьми требуются как раз противоположные установки: мы должны быть открытыми для новых впечатлений, постоянно анализировать свой внутренний мир, поведение окружающих и внешние обстоятельства, а не замыкаться на ограниченном наборе проблем. Тогда нам удастся сохранять сосредоточенность и уравновешенность даже в кризисных ситуациях и ни при каких обстоятельствах не изменять самим себе. Внимательное отношение к своим мыслям и эмоциям и тщательное наблюдение за окружающей действительностью позволяют нам получать больше точной информации и принимать более обоснованные решения. Активность сознания – это возможность преодолеть негативное воздействие синдрома жертвы и найти дорогу к восстановлению и развитию лидерского потенциала.

Следует понимать, что приобрести и сохранить активное сознание невозможно без целенаправленной работы над собой. Иногда нас спрашивают, можно ли развить такие навыки, как сосредоточенность и острота восприятия, в условиях современной коммерческой организации? И мы с удовольствием отвечаем: «Да, это вполне реально!» Нужно только помнить, что речь идет прежде всего о практическом освоении трех основных качеств: самосознания, самоконтроля и социальной чуткости. Попросту говоря, чтобы сделать свое сознание активным, необходимо заняться развитием эмоционального интеллекта. Знания и методы, тысячелетия назад освоенные мировыми религиями и философскими традициями, только сейчас становятся известны западной цивилизации благодаря исследованиям в области управления. Сегодня мы понимаем, как велико значение самоанализа и умения сознательно контролировать свои мысли, чувства и поведенческие реакции.

Как уже отмечалось в этой и других наших работах, самосознание – ключевой элемент эмоционального интеллекта, который положительно влияет не только на наше личностное развитие и психологическое самочувствие, но и на конкретные коммерческие результаты. То есть активное сознание – это не просто приятное дополнение к арсеналу полезных качеств и навыков. Это реальная сила, повышающая эффективность нашей деятельности.

Допустим, вы прониклись желанием воспитать в себе активное сознание. Возникает вопрос: что нужно для этого сделать? Наш личный профессиональный опыт, а также знания, накопленные нашими коллегами, говорят о том, что к этой цели ведет множество дорог – от тренингов по развитию когнитивных способностей до буддистских медитативных практик и корпоративных программ повышения квалификации (в частности, с привлечением тренера-консультанта). Мы предлагаем вам свой метод, представляющий собой сочетание самоанализа, практической тренировки и сотрудничества с другими людьми. Как правило, чтобы сделать свое сознание активным, необходимо скорректировать свои мыслительные модели, поскольку у большинства людей формируются консервативные, инертные когнитивные установки, которые препятствуют нормальному личностному развитию. А это значит, что вам, скорее всего, потребуется освоить процесс целенаправленного самосовершенствования. В конце этой главы и в Приложении B вы найдете полезные идеи и упражнения, которые помогут вам развить внимательность и чуткость восприятия. А сейчас мы вернемся к генеральному директору Unilever Патрику Сеско и рассмотрим, как этот успешный руководитель культивирует активность сознания в повседневной жизни.

Когда мы разговаривали с Патриком Сеско о том, как ему удается сохранять активность сознания, он сказал, что каждому лидеру, на его взгляд, необходимо регулярно предаваться спокойным уединенным размышлениям. Это значит, что любой менеджер должен найти для себя каждодневную возможность обдумывать все, происходящее с ним, и систематизировать свежие впечатления. В этом могут помочь медитация и разного рода духовные ритуалы, прогулки и созерцание природы, а также ведение дневника, в котором он будет описывать свои чувства и мысли.