Читать онлайн «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке». Страница 41

Примером ценностной традиции и празднества могут стать следующие мероприятия: программа «открытых дверей», когда двери предприятия открываются для семей сотрудников, которых приглашают отпраздновать какое-либо важное достижение всех членов компании; конференции по продажам, когда блестящие результаты «на поле боя», то есть на рынке, вознаграждаются публично; корпоративная газета с новостями о свадьбах сотрудников, рождении детей, продвижениях, удачных идеях, спортивных достижениях, выполнении гражданского долга, с приветствием новых сотрудников и описанием других важных событий и вех в жизни компании. Циники скажут, что все эти события обычно придумываются специально, но циников мало, и большинство сотрудников чувствуют, когда подобные традиции создаются с благими намерениями, даже если они немного устарели (разве то, что вышло из моды, не может доставлять удовольствие?).

Отношение и вовлеченность лидера важны для того, чтобы помочь сотрудникам правильно интерпретировать эти ритуалы. Лидер может придать всему этому необходимый смысл, не прибегая к своей власти, которая может нарушить непосредственность и душевную теплоту этих событий. Регулярное празднование этих событий, становясь ритуалом, прекрасно влияет на жизнеспособность корпоративной культуры. На это следует обратить внимание при поиске работы, прежде чем принимать финансово выгодное предложение!

• Теория не должна расходиться с практикой – на всех уровнях компании. Напомним, что общие ценности – это ценности, которых придерживается большинство сотрудников, поэтому они не могут касаться одних групп людей больше, чем других. Это нарушило бы принципы MBV и культурного преобразования. Однако на практике поведение некоторых индивидов подвергается более тщательному анализу, чем других, воспринимается и как пример для подражания, и копируется остальными. Например, поведение лидера. Стоит признать этот факт и убедиться в том, что эти люди понимают, какую дополнительную ответственность они несут – ответственность за предоставление достойного примера для подражания и за то, чтобы их слова не расходились с делом. Если существуют сомнения в том, что ту или иную новую ценность принимают все сотрудники, или в том, что определенная группа может или хочет применять эту ценность на практике, лучше исключить ее из списка.

• Можно выразить в практических задачах, поддающихся оценке. Наиболее разумный способ превращения ценностей в действия, которые можно оценить и вознаградить, – выразить их в задачах, определив методы их выполнения – индивидуально или группой/командой сотрудников или всей компанией. Если во время обсуждения ценностей люди поймут, как применять их на практике, как превратить идеи в действия, то это еще один повод включить эти ценности в список.

• Периодический мониторинг соблюдения ценностей и взаимосвязь с системой вознаграждений. Как правило, после активного обсуждения основных ценностей старания сотрудников по их соблюдению практически никогда не оцениваются и не вознаграждаются. Этапы 3 и 4 MBV призваны помочь провести такой мониторинг в рамках закрепления изменений.

• Периодический обзор и пересмотр формулировки в зависимости от обстоятельств. Преимущество формулировки ценностей заключается в ее актуальности и способности придать коллективную значимость этим принципам, а не в их формальном соблюдении год за годом.

Хотя всегда будут ценности, которые стоит оставить неизменными, нет никаких сомнений в том, что периодический обзор и пересмотр приоритетов придают новый смысл тем или иным принципам. Кроме того, естественная смена кадров приводит к потере тех, кто принимал самое активное участие в формулировании ценностей. Ценности следует пересматривать, по крайней мере, раз в 10 лет, а многие компании, возможно, почувствуют необходимость «обновлять» свою культуру каждые 5 лет.

В то время как на первом этапе происходят изменения в мышлении и методах работы с помощью совместного определения и формулирования операционных ценностей, на этом этапе культурное преобразование проявляется в изменении рабочего процесса и рабочих задач. Когда у компании есть вдохновляющее видение, значимая миссия и рабочая культура, воплощенная в правильно сформулированном списке операционных ценностей, она готова определить основные направления деятельности, то есть должным образом обдуманные долго-, средне– и краткосрочные цели. Этого легче всего достичь с помощью создания проектных команд.

В то время как процесс формулировки итоговых ценностей видения и миссии компании, а также операционных ценностей новой культуры обеспечивает четкую взаимосвязь между ними и каждым сотрудником, осталось выразить значимость этих ценностей в конкретных задачах и действиях персонала. Для этого требуется организационный процесс. По сути, мы переходим в область управления по целям (MBO), его процессам и методам.

В то время как MBV обуславливает переход от ценностей к определенным задачам и действиям на всех уровнях компании, для всех групп сотрудников (отделов, команд и т. д.) и в итоге для каждого индивида, который должен четко понимать задачи своей профессиональной деятельности, судя по нашему опыту практического применения MBO, этот этап предлагает также ценные возможности для обсуждения, обучения, мотивации на повышение эффективности и много другой полезной деятельности, которая совершенствует культуру компании.

Каковы характеристики «хорошей» задачи? Их может быть очень много, но ведущие исследователи MBO (Locke and Latham, 1990) выделяют 10 важнейших. Итак, задачи должны быть:

• определены на совместном обсуждении;

• четко и ясно сформулированы;

• конкретны;

• выполнимы (в том, что касается сложности);

• измеримы в количественных показателях;

• привязаны к периодическому мониторингу развития;

• ограничены во времени;

• значимы для людей;

• значимы для компании;

• связаны с определенным вознаграждением за их выполнение.

В табл. 7.4 приводятся примеры преобразования важнейших факторов успеха, которые представляют собой основные ценности, в конкретные задачи. Во-первых, следует определить параметры для оценки текущего развития основных ценностей. Если таких параметров нет, их надо создать. Например, «командная работа» – ценность, которую можно измерить только с помощью мониторинга поведения членов команды, которые должны придерживаться определенных принципов, чтобы команда была эффективной. Для этого можно использовать обзор деятельности команды или опросник, заполненный каждым членом группы, чтобы определить, насколько они прислушиваются друг к другу, а также соотношение конструктивной и негативной критики и другие ключевые аспекты межличностного общения.

Таблица 7.4. Примеры преобразования важнейших ценностей в задачи

Одним из наиболее эффективных и оригинальных методов в этом отношении можно назвать «Опросник по командному обучению и развитию» (TLI; lingham, 2006), который охватывает деятельность команд в четырех основных областях: расхождения (5 аспектов), согласованность (3 аспекта), совместное управление и открытость. TLI – это и модель, и метод, расширяющие и теорию, и практику для лучшего понимания многообразия командной деятельности и для обеспечения:

1) метода для четкой оценки и планирования этой деятельности;

2) общего языка для успешного общения членов команды, учитывая сложность командной работы;

3) актуальной обратной связи по настоящему положению дел и желательным результатам в будущем (существующие и желательные методы общения);

4) знаний и умений для развития и обучения команд (определение важнейших аспектов, которые можно выразить в конкретных действиях, направленных на улучшение общего удовлетворения и эффективности).

Оценка командной деятельности позволит создать более мотивированные и самостоятельные рабочие группы, так как улучшения станут заметными, и эффективность можно будет вознаградить. У членов группы появляется возможность внести изменения в условия своей работы, так как они будут обладать необходимой информацией для конкретных действий. Команды не должны разрываться на части от конфликтов, когда они заняты сбором данных, которые позволят им успешно работать вместе. В этом отношении TLI связан с MBV благодаря тому, что он основан на обучении и развитии.

Во время поиска наиболее подходящего критерия, как правило, возникает множество возможностей для общения и обучения. Например, если компания признает «быстроту реагирования» как одну из своих важнейших операционных ценностей, какие надежные критерии можно использовать для ее оценки на всех функциональных уровнях? Очевидно, что сначала надо ответить на вопросы: «Что мы имеем в виду под быстротой реагирования?» и «В какой области деятельности быстрота реагирования важнее всего?» Ответом может быть желание сократить время реагирования (от определения потребности рынка до запуска нового продукта) и акцент на то, что ключевые функциональные уровни – это маркетинг и НИОКР. Таким образом, поиск параметров оценки может сосредоточиться на анализе рынка, лабораторных исследованиях или пробном маркетинге.