Читать онлайн «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке». Страница 38

1. SWOT-анализ должен стать частью совместного процесса изменений и проводиться изнутри компании с максимальным участием сотрудников. Одни и те же обстоятельства, внутренние или внешние, могут обусловливать абсолютно разные точки зрения, в зависимости от положения наблюдателя (в основном в зависимости от его роли и места в структуре компании). Если вы сомневаетесь в этом, вспомните старую индийскую притчу о слепых людях, которые впервые встретили на своем пути слона. Первый человек дотронулся до хвоста животного и решил, что это змея. Второй дотронулся до тела слона и заявил, что это, конечно же, бегемот. А третий ощупал ноги слона и твердо решил, что это никакое не животное, а здание с четырьмя колоннами.

Точно так же мнения о компании и ее положении будут разными в производственном отделе, в офисе продаж, на складе продукции и в зале заседаний правления. Однако все точки зрения важны для составления истинной картины происходящего. Весьма полезен также взгляд со стороны, предоставленный опытным консультантом (см. раздел «Действия/размышления» ниже, где представлен еще один способ определения операционных ценностей компании).

2. Второй и не менее важный аспект заключается в том, что этот SWOT-анализ должен касаться не ассортимента продукции, не профессиональных и технических навыков персонала, не производственных мощностей, а ценностей, которыми люди руководствуются в принятии решений и в своей деятельности. Одни из этих ценностей можно сохранить и укрепить, другие уже не будут актуальными или эффективными, а третьи могут даже оказаться вредными в будущем, поэтому их придется заменить.

Следует четко определить различия между итоговыми ценностями, которые входят в видение будущего компании, и миссией – основной задачей, ради которой она занимается бизнесом. Итоговые ценности можно рассматривать как корпоративные цели, которые основываются на ценностях всех сотрудников, в то время как операционные ценности определяют культуру компании, мышление и методы повседневной работы. Сложно определить, какие ценности важнее, так как речь идет не о технической стороне дела, а о глубинных чувствах, убеждениях и психологическом взаимодействии сотрудников в неоднозначных ситуациях и условиях, в которых от них требуется проявить усилия и способности. Целесообразно рассматривать операционные или культурные ценности как те ценности, которые люди считают наиболее полезными, критически важными для достижения итоговых ценностей.

Итак, мы подошли к той стадии, когда видение и миссия уже сформулированы, а текущая ситуация проанализирована – с максимальным участием сотрудников и других заинтересованных лиц. Следующий шаг – утвердить принципы, согласованные с членами предприятия, которые будут эффективно направлять коллективную деятельность на реализацию желаемого будущего – операционные ценности, призванные стать основой новой организационной культуры. Они являются и стратегическими, поскольку определяют развитие компании, и операционными, так как от них зависят задачи, которые будут поставлены перед всеми сотрудниками предприятия.

По сути, положения этой книги должны помочь вам определить, какие ценности следует внедрить в компанию, чтобы она достигла поставленных целей. Однако практические примеры показывают, что большинство компаний формулируют ценности без каких-либо четких приоритетов, не признавая разницу, о которой мы только что говорили. Они путают итоговые и операционные ценности, поэтому им сложно извлечь максимальное преимущество из проектов изменений, основанных на ценностях. Ограниченное количество операционных ценностей следует заимствовать из трех категорий, составляющих модель MBV: экономико-прагматических, этических и эмоциональноразвивающих (табл. 7.2). В этой книге невозможно предсказать, какие именно ценности появятся в процессе обсуждения в вашей компании, поэтому в табл. 7.2 мы приводим некоторые конкретные примеры возможных ценностей, которые вам, возможно, хотелось бы внедрить по каждой из этих категорий.

Таблица 7.2. Классификация ценностей MBV

В общую формулировку операционных ценностей компании важно включить, по крайней мере, по одной ценности из каждой указанной категории. В итоге необходимо определить пять-десять важнейших ценностей, которые разделяют все члены предприятия. Тот факт, что некоторые сотрудники настаивают на включении в этот список дополнительных ценностей, ни в коем случае не вредит процессу, а если они так и не войдут в перечень важнейших принципов, ничто не мешает развивать их. Все участники процесса должны четко понимать, что они выбирают ценности по принципу приоритетности и актуальности среди большого количества возможных и желательных принципов. Основные ценности, которые вы получите в результате этого процесса, будут применяться каждый день всеми сотрудниками компании, когда им придется принимать решения, связанные с работой. Всякое решение – это выбор между альтернативами, а важное решение, как правило, – это выбор между вариантами действий, каждое из которых оправдано теми или иными ценностями (например, выбор между черным и белым не считается истинным решением, потому что все и так очевидно). Именно поэтому чрезвычайно важно распределить ценности по приоритетам, чтобы сложный выбор оправдывался более важными ценностями. Первая ценность в перечне важнейших операционных ценностей имеет первостепенное значение по сравнению с остальными, когда речь идет о тяжелейших рабочих решениях. Пример того, как приоритет ценностей можно использовать на практике, приводится в «Кратком этическом тесте» Texas Instruments.

Сотрудники компании Texas Instruments (Даллас) отвечают на семь вопросов, чтобы определить, насколько то или иное решение этично. Это краткий этический тест, позволяющий взглянуть на решение с более объективной и этической точки зрения.

1. Решение законно? «Если нет, то не имеет смысла продолжать тест», – говорит Гленн Коулман, менеджер по этическим коммуникациям и воспитанию. – «Можно на этом закончить, потому что мы не собираемся нарушать закон».

2. Соответствует ли оно нашим ценностям? «Мы четко сформулировали ценности компании. Некоторые решения и действия не сочетаются с ними».

3. Если вы пойдете на это, будет ли вам неприятно? «Иногда мы принимаем решения, от которых нам становится не по себе. Мы плохо спим по ночам, думаем об этом, как одержимые. Это говорит о том, что, вероятно, стоит пересмотреть свое решение».

4. Что скажут газеты? «Если бы то, что вы задумали сделать, появилось в завтрашних газетах, вы отказались бы от своего решения?»

5. Если знаете, что это неправильно, не делайте этого.

6. Если не уверены, попросите совета.

7. Продолжайте спрашивать, пока не получите ответ. «Если вы думаете, что кто-то принял неправильное решение, и не хотите следовать ему, задавайте вопросы. Спрашивайте своих коллег, юридический отдел компании, менеджеров по управлению персоналом. Позвоните в отдел по соблюдению этических принципов организации. Спрашивайте, спрашивайте, спрашивайте. Не думайте, что вам придется одному нести на себе это бремя».

Если возникнут проблемы с распределением приоритетов и разделением важнейших и желательных ценностей, предлагаем воспользоваться полезным методом достижения консенсуса между участниками процесса: определите должности, функции и деятельность, для которых каждая ценность считается важнейшей. Чем больше людей попадают под воздействие той или иной ценности, тем выше ее приоритетность. Для успеха MBV важно, чтобы определение и выбор этих операционных ценностей не стал и технической задачей, которую необходимо решить в конкретные сроки. Все сотрудники компании, в той или иной мере участвующие в процессе, обсуждают основные характеристики «новой» организации, в которой им хотелось бы работать, и этот процесс не менее важен, чем 50 или 100 слов, которые войдут в итоговый документ.

Процесс выбора ценностей представляет собой организованные обсуждения, в которых люди обмениваются идеями и мнениями, выясняют и формулируют основные личные ценности, сравнивают их друг с другом и объединяют в «рабочую философию» – при общем согласии, энтузиазме и готовности соблюдать ее. По сути, это практическая проверка того, возможно ли предложенное изменение. Руководители и координаторы изменений должны действовать очень осторожно: даже если они абсолютно уверены в необходимости новых ценностей, они должны участвовать в процессе как равные, чье мнение – лишь одно из многих. Менеджеры не должны злоупотреблять своим должностным положением, чтобы заручиться поддержкой сотрудников. Они должны быть готовы отстаивать преимущества своего мнения, как и остальные участники процесса.