Читать онлайн «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке». Страница 30

• Четвертый аспект – учет индивидуальных потребностей. Лидеры воспринимают своих последователей как индивидов с потребностями в развитии и новыми возможностями.

Курт Льюин, экспериментальный социальный психолог, – один из авторов идей о демократическом лидерстве, менеджменте участия, групповом принятии решений и теории социальных преобразований. Одним из важнейших вкладов Льюина является его анализ трех этапов перемен, который превратился в классическую теорию преобразований и был впоследствии заимствован Шейном (1987) и другими учеными (Burke, 1994). Как показано на рис. 6.2, преобразования состоят из трех основных этапов: «размораживание», собственно изменения и стабилизация.

Рис. 6.2. Три этапа реализации запланированных изменений, по Льюину

Это первая стадия, на которой руководители процесса изменений должны создать потребность в изменении установленных и принятых методов работы. По сути, лидеры должны вызвать недовольство в тех областях деятельности, которые им хотелось бы преобразовать. Этот процесс связан с тремя последовательными механизмами действий.

1. Неодобрение. Обеспечить признание (или, по крайней мере, бороться с сопротивлением) того, что статус кво не сможет привести к будущему успеху, ожидаемому индивидами и компанией.

2. Недовольство. Внушение чувства вины в неспособности следовать утвержденным ценностям и ощущения тревоги за то, что задачи не будут выполнены. Ни одно изменение не может быть основано на удовлетворенности существующим положением дел.

3. Утешение. Обеспечение некой эмоциональной безопасности и признание возможности неудачи в выполнении тех или иных требований, а также стремление помочь людям справиться с отрицательными аспектами ситуации. В данном случае цель лидера – сохранить самооценку людей, которые должны изменить свое мышление и методы работы.

Для уменьшения сопротивления людей изменениям нужен особый подход: нельзя говорить им, что они все делают неправильно. Это заденет их самолюбие, поэтому на разумные требования лидеров изменить свое поведение они ответят отказом. Для успешного осуществления изменений необходимо найти баланс между отрицательной оценкой того или иного поведения и положительной оценкой эффективных действий, которые стоит сохранить и развивать. По сути, одним из качеств успешного лидера является умение так представить «плохие новости», чтобы люди увидели в этом возможность для конструктивных изменений, какой бы тяжелой не казалась ситуация. Этот этап изменений, как правило, связан с неуверенностью и отказом от принятых методов работы.

Когнитивное преобразование – это изменение мышления индивида. Для этого необходимо сделать следующее.

1. Исследовать окружающую среду для поиска новой актуальной информации. Полезно задавать вопросы: «Как это делают наши конкуренты?», «Как это происходит в других странах?»

2. Определить новые способы действий. Эта техника используется в рамках бенчмаркинга (Karlof and Ostblom, 1993).

Как указано на рис. 6.2, на этом промежуточном этапе когнитивных преобразований техническое, психологическое и социальное сопротивление наиболее активно.

После осуществления изменений их необходимо стабилизировать, или «заморозить». Для этого нужно заменить временную политику и практику более постоянными, окончательными методами работы. Этот этап можно считать формализацией или институционализацией изменений. Затем следует направить усилия на укрепление перемен и устранение или уменьшение препятствий. Например, четкая схема участия в прибыли или упразднение требования отмечать время прихода и ухода сотрудников может помочь в укреплении новой атмосферы лояльности и доверия между менеджментом и персоналом.

Когда волнения утихнут, а компания и ее системы начнут функционировать по новой схеме, сотрудникам придется применять новое мышление и поведение в общении с другими людьми и группами. Организационные изменения должны быть представлены сотрудникам как поэтапный процесс, ограниченный во времени и масштабе. В любом случае менеджерская практика внедрения изменений почти всегда рассматривает эти преобразования как четко сформулированные проекты, имеющие начало и конец.

Беннис (1989), один из первых сторонников организационного развития, разделял четыре ключевые задачи управленческих обязанностей лидера.

1. Управление вниманием. Прежде чем начать общаться с людьми или руководить ими, следует завоевать их внимание. Всех членов компании надо ознакомить с видением будущего, вдохновляющим и включающим в себя ценности, которых сотрудники придерживаются в своей работе и ради которых они готовы измениться.

2. Управление значением. Лидер перемен должен знать, что значат те или иные сведения, чтобы наполнить реалистичным, ощутимым смыслом важные внутренние и внешние факторы – причины организационного преобразования. Эта способность неразрывно связана с умением общаться и мастерским владением коммуникационными навыками, которые присущи успешным лидерам.

3. Управление доверием. Тот, кто готов измениться, не боится столкнуться с неопределенностью и неизвестностью будущего. Лидер должен уметь руководить людьми и вести их за собой в буквальном смысле этого слова, а сотрудники должны безраздельно доверять своему лидеру, чтобы последовать за ним. Если доверия нет, необходимо его создать и постоянно поддерживать, обновлять. Лидер должен инстинктивно чувствовать все, что влияет на доверие в компании.

4. Управление собой. Процесс изменений – источник не только вдохновения, но также неопределенности и напряжения, поэтому он требует много личной энергии. Важно, чтобы лидер умел сдерживать собственное волнение и сохранять эмоциональнее равновесие, чтобы справляться с конфликтами, которые могут вспыхнуть в компании, и не поддаваться отчаянию.

На рис. 6.3 показаны три метода управления культурными изменениями. Первый метод – подход или стиль «выполнения задач» – отражает стремление топ-менеджеров компании все делать самим в период преобразований. Большой объем работы, вызывающий стресс у менеджеров, свидетельствует о неспособности или нежелания этих «лидеров» делегировать новые или стратегически важные функции сотрудникам.

Рис. 6.3. Три метода управления культурными изменениями

Второй метод управления изменениями – «поручать выполнение задач другим». В данном случае лидера не волнует, кто именно и как будет выполнять те или иные обязанности. Главное, чтобы они были выполнены. В контексте культурного преобразования лидеры, использующие такой подход, следят за тем, чтобы сотрудники изменили свои методы работы так, как нужно компании. Этот подход предусматривает предоставление инструкций, применение «кнута» и «пряника» и, как правило, мотивацию сотрудников на выполнение плана и решение задач. К сожалению, этот метод управления не сочетается с принципами участия и диалога. Как показывает символичная стрелка на рис. 6.3, изменения в данном случае ведут к худшему, а не к лучшему.

Согласно третьему методу управления, сочетающемуся с ценностями MBV, – «способствовать выполнению задач» – лидер помогает сотрудникам компании стать активными участниками процесса преобразований, а сам при этом исполняет роль дирижера или координатора. Перечислим компоненты этого процесса и опишем их связь с MBV (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Процесс изменений и MBV

Управление организационными преобразованиями требует умения справляться с сопротивлением переменам. Если нет сопротивления, то, вероятно, нет надобности в управлении процессом изменений. Однако вместо управления изменениями в убеждениях и ценностях сверху вниз мы предлагаем использовать трехмерную модель MBV.

Как правило, сопротивление не менее очевидно, чем потребность в самих изменениях. Любые перемены – стресс для людей. Они требуют дополнительных усилий, чтобы приспособиться к ним, поэтому люди пытаются защищаться: некоторые мешают процессу, а некоторые открыто проявляют враждебность. Столкнувшись с изменениями, считающимися угрозой, даже если они признаются «переменами к лучшему», люди начинают сопротивляться, так как перемены лишают их привычного образа жизни. Поэтому изменения, как правило, ассоциируются с неопределенностью и непредсказуемостью, особенно в переходный период.