Читать онлайн «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке». Страница 15

Коротко говоря, невозможно отрицать, что существование и успех организации во многом зависят от таких ценностей, как креатив, инициативность, энергичность, уверенность, смелость, готовность идти на риск, гибкость и самостоятельность – психологическая и финансовая. Именно по этой причине MBV заявляет о необходимости управлять ценностями и считать их важнейшими ресурсами, которыми они, бесспорно, являются. Как мы увидим в следующей главе, управление на основе ценностей означает управление культурой компании, ее повседневное укрепление и обновление, готовящие ее к столкновению с непредсказуемым будущим.

• Ценности – это не только слова, они обусловливают наше поведение и воздействуют на нашу повседневную жизнь.

• Согласно MBV, ценности можно разделить на три категории: этико-социальные (убеждения и поведение человека), экономико-прагматичные (ориентация на эффективность, соблюдение стандартов производства и дисциплины) и эмоционально-развивающие (мотивация на самореализацию).

• Между убеждениями и ценностями существует невероятно тесная связь; в рамках MBV очень важен отказ от некоторых убеждений, чтобы заменить или обновить ценности, изменить поведение и добиться положительного влияния на людей и компанию.

• Когда люди переживают нехватку стимулирования или чрезмерный энтузиазм, связанные с противоречивыми ценностями, возникает стресс, оказывающий влияние на деятельность и индивида, и компании в целом.

• Ценности – неотъемлемая часть силы знаний, так как они определяют повседневное поведение, обеспечивают слаженное взаимодействие и придают смысл коллективной воле, когда служат для разрешения конфликтов и принятия решений об изменениях, когда стимулируют развитие и позволяют гораздо легче справляться со сложными процессами с помощью творческого подхода, чем с помощью методических руководств.

Организационная культура развивается с течением времени и во многом основывается на ценностях, которых придерживается компания. Эд Шейн, исследователь организационной культуры из Массачусетского технологического института, дает следующее определение организационной культуры:

Набор основных утверждений, придуманный, открытый или созданный заданной группой в процессе решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, который оказался достаточно успешным, чтобы считаться надежным и эффективным, и поэтому передается новым членам как правильный метод восприятия, мышления и чувствования по отношению к этим проблемам (1985, с. 9).

Но что это значит на самом деле? В то время как многие считают обсуждение организационной культуры лишь пустой болтовней, на которой держатся академические журналы и практика консультантов, существование и влияние культуры невозможно отрицать. Например, в крупной юридической фирме или финансовом учреждении. Или в успешной софтверной компании 1990-х годов – времени расцвета ИТ, или в динамичной работе торгового зала Нью-Йоркской фондовой биржи. Сравните атмосферу в этих учреждениях. Представьте себя в каждом из них и подумайте, что вы могли бы увидеть вокруг. О чем говорят люди? Как они одеты? Как они общаются? Ваши ответы на эти вопросы отразят аспекты культуры, которые принято называть артефактами. Это видимые организационные структуры и процессы (Schein, 1999) или самые очевидные вещи, которые позволяют вам понять особенности окружающей среды (Siegel, 2001).

Если бы вам пришлось провести какое-то время в одной из этих организаций, вы бы еще глубже постигли ее культуру. Вы бы определили ценности организации с помощью принятых норм, идеологии, стратегий, целей и философии, которые выражаются явно или неявно. В итоге вы бы раскрыли самые неуловимые, но при этом вполне определенные аспекты этой организации, такие, как бессознательные и принимаемые как само собой разумеющееся убеждения, методы восприятия, мысли и чувства сотрудников. Эти коллективные принципы представляют собой краеугольный камень жизни компании.

Десятилетиями непознанная сущность организационной культуры рассматривалась с разных точек зрения, чтобы конкретизировать ее абстрактную природу и раскрыть ее почти что гипнотическое влияние на людей и ситуации. Культура сравнивается с наследием, которое передается от старшего поколения младшему, с «гигантским сложным компьютером, программирующим ответы и действия людей» или с «коллективным программированием мыслей определенной группы, которое отличает ее от других групп, основываясь на ее общественной культуре», или (возможно, наиболее яркое сравнение) с «личностью» компании (Dolan and Garcia, 2002).

Концепция организационных преобразований предполагает изменение культуры компании – это тяжелая задача, связанная не только с поверхностными аспектами, но и с укоренившимися компонентами. Для того чтобы понять значение культурных изменений, подумайте, легко ли изменить часть вашей личности.

Когда вам в последнее время удалось исправить в себе какую-либо черту характера или привычку? Было ли это легко – изменить часть своей сущности? Известно, что поведение людей меняется, когда они мотивированы на это внешней или внутренней силой, которая создает целостную систему ценностей человека, помогая ему избавиться от лишнего и стать самим собой. Если воспринимать культуру как личность компании, то, возможно, культурные преобразования будут проходить по тем же правилам.

MBV – менеджерский подход, согласно которому организации представляют собой динамичные образования, требующие постоянного обновления. Это не изменения ради самих изменений или погоня за очередной модной теорией менеджмента. С точки зрения ценностей, истинные преобразования касаются эффективного управления и сохранения организационной культуры, чтобы сочетать ее с основными ценностями компании и требованиями среды. MBV помогает осуществить культурные изменения, состоящие из пошагового и радикального процессов, которые часто называют изменениями первого и второго порядка.

Как мы уже говорили, проводить культурные преобразования сложно. Это требует соблюдения многих условий для успешного применения MBV, но для начала подумайте о следующем.

1. Зачем нам нужны организационные преобразования? Какие преимущества получит компания и заинтересованные лица?

2. Каких аспектов организационной жизни должны коснуться изменения, и как далеко мы можем зайти?

3. Наконец, как определить наиболее подходящее время для изменений?

В XXI веке компании по всему миру борются за существование в сложной и изменчивой системе. Организации и их члены подвергаются двойному безжалостному давлению: необходимости приспособиться к существующим условиям, чтобы выжить в конкурентном рынке, и в то же время быть новаторами, чтобы дифференцироваться и добиться успеха. Другими словами, если компания хочет процветать, а не просто выжить, она должна участвовать в непрерывном процессе обновления.

Согласно классической греческой философии, «изменения – единственное постоянное явление». Убеждения и ценности, на которых зиждутся структуры и процессы компании, должны также постоянно меняться, чтобы стать направляющей силой, позволяющей приспособиться к изменчивым бизнес-условиям. Стресс, возникающий из-за подобной нестабильности, может нанести вред компаниям, которые считают, что им не надо меняться, так как в прошлом они добились успеха. Утверждать, что все живое постоянно преобразуется и взаимодействует с окружающей средой, то же самое, что утверждать, что неизменным остается только мертвое. Смерть – единственное устойчивое состояние.

Руководители сегодняшних самых конкурентных компаний (не только крупных, но и средних, и совсем небольших) прекрасно понимают, что изменения следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития. Однако до второй половины XX века бизнес-организация считалась автономной структурой, изолированной от своей среды. И даже сегодня некоторые компании глухи к изменениям, происходящим вокруг или даже внутри них, продолжая мыслить и действовать точно так же, как бюрократические и формальные организации начала века.