Читать онлайн «Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников». Страница 62

Нулевой уровень организационной свободы соответствует организационному диктату, характерному для рабства. Первый уровень свободы создается иерархиями, которые допускают лишь вертикальное взаимодействие между людьми и в принятии решений. Второй уровень организационной свободы появляется вместе с межфункциональными, самоуправляемыми командами, которые допускают сотрудничество и горизонтальное принятие решений на всех уровнях иерархии. Третье измерение, или степень организационной свободы и глубины, возникает при развитии сотрудниками совместных ценностей и видимого лидерства. Вероятно, существует и четвертое измерение, возникающее при синергетическом слиянии стратегической интеграции с другими тремя уровнями в единое демократическое целое – более весомое, чем просто сумма его составных частей. На рис. 14.1 представлены эти четыре измерения.

Рис. 14.1. Организационные измерения

Стратегическая интеграция приводит к организационной синергии, которая разрушает разделяющие людей границы: вертикальные – созданные иерархией, властью и привилегиями; горизонтальные – созданные бюрократией, борьбой группировок, а также отдельными подразделениями и сотрудниками; глубинные – образовавшиеся из-за отсутствия взаимных ценностей и стратегического руководства; внешние – созданные конкурентами, продавцами, поставщиками, потребителями, клиентами и общественностью; внутренние – созданные организационными культурами, сопротивлением переменам, борьбой за власть и статус, неразрешенными конфликтами и нефункциональными отношениями, мешающими интеграции.

Создавая интегрированный, синергетический, стратегический подход к пробуждению коллектива, руководители на всех уровнях сочетают и координируют процессы организационного развития, используя их для распространения организационной демократии. Эта демократия в итоге возникает из интеграции преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки; стратегического применения «бесстрашного» слушания, парадоксального разрешения проблем, доброжелательной конфронтации и рискового разрешения конфликтов. К этому добавляется продвижение культур, ориентированных на сотрудничество, обучение и запросы снизу, создание синергетических командных структур и интегрированных систем, основанных на ценностях; развитие самосознания, искренности, гармоничности и ответственности; подъем повсеместного демократического лидерства. На рис. 14.2 представлены интегрированные стратегии, носящие взаимно поддерживающий, целостный характер.

Эти роли, ценности, процессы и методы представляют собой взаимосвязанную неделимую практическую деятельность (см. рис. 14.2). Любой из этих элементов может вызвать или поддержать другие, а в демократических организациях они могут сочетаться и перестраиваться в единый целостный подход без предписанной последовательности или иерархии значимости. Пробуждение людей – это гибкий, восприимчивый, органический процесс, требующий уникальных форм интеграции и стратегии, чтобы соответствовать изменяющимся потребностям каждого человека и организации в целом.

Рис. 14.2. Интегрированная стратегия для пробуждения организаций

По своей сути роль повсеместных лидеров в организационной демократии заключается в повышении степени организационной свободы и управлении этими элементами для создания синергетических обучающих отношений, которые связывают людей, невзирая на искусственные границы. Не интегрированные организационные подразделения провоцируют смешение ролей, безответственность, недопонимание, стереотипы, системные конфликты и внутренний разлад, которые могут быть использованы для оправдания и внедрения бюрократического разделения, иерархического контроля и автократической власти. Каждое подразделение в организации это просто иной способ понимания, деятельности и разрешения общих проблем. Задача демократических лидеров заключается в том, чтобы показывать общую картину каждой из его составных частей и объединить заботы всех в единое, синергетическое, стратегически интегрированное целое.

Пробуждение и создание демократических организаций приводит не только к росту эффективности и доходов, но и к появлению способности любить – любить себя, других, жизнь и содержательную творческую работу, которая позволяет нам выражать и развивать собственное «я». В демократических организациях рядовые лидеры могут высвобождать безмерную эмоциональную энергию, которая вкупе с творческими способностями приводит к настоящей любви. Нобелевский лауреат, писатель и химик Примо Леви так описал то прекрасное состояние, в которое приводит нас способность любить свою работу:

«Если исключить те чудесные и редкие моменты, которыми судьба изредка вознаграждает человека, любовь к своей работе (что, к сожалению, является привилегией немногих) представляет собой лучший, наиболее конкретный аналог счастья на земле. Но это истина, о которой знают далеко не все. К сожалению, многие виды профессиональной деятельности действительно полюбить непросто. Однако самое опасное – оказаться на этом поле заряженным предубеждениями и ненавистью. Тот, кто поступает так, сам выносит приговор себе и своей жизни – до конца своих дней ненавидеть не только свою работу, но и себя самого и весь мир. Мы можем и должны бороться за то, чтобы плоды наших трудов оставались в руках тех, кто их добывает, а работа была не наказанием, а проявлением любви».

Радость, удовольствие и удовлетворение, которые приносит выполнение любимой работы, приводят к необычайным достижениям и блестящим результатам. Если автократии делают сотрудников апатичными и доводят их до раболепства, то демократии требуют от них личного и совместного участия, ответственности и лидерства. Радость и удовольствие поддерживаются благодаря участию в руководстве демократическими организациями и использованию мощи совместного творчества и преданности работе. В демократических организациях, где каждый является лидером, а решения принимаются на основе консенсуса, легче быть самим собой и, соответственно, любить. Наша любовь к работе, будучи добровольной, является величайшим стимулом.

Наша конечная цель, таким образом, заключается в создании организаций, которые поддерживают пробуждение людей и их стремление к более насыщенной, полной любви жизни на работе. Пробудиться – все равно, что посадить семечко. Мы можем сосчитать количество семечек в апельсине, но кто может определить, сколько апельсинов вырастет только из одного семечка? Кто может предсказать последствия пробуждения даже одного человека, чьи способности будут обращены на любимую работу? Даже трудно себе представить, какие возможности при этом откроются! Итак, вместе с поэтессой Мэри Оливер мы задаем на прощание вопрос: «Скажи мне, что ты намерен делать со своей единственной свободной и бесценной жизнью?»

Как авторы, мы видели свою задачу в том, чтобы поделиться с читателями своими идеями и опытом в трудном искусстве пробуждения самих себя и других, в развитии самосознания и искренности на работе. Теперь мы передаем эстафету вам. Мы призываем вас стать лидерами – и не только в создании демократических организаций, но и в том, чтобы привнести в свою единственную, свободную и бесценную жизнь на работе столько любви, сколько возможно.