Читать онлайн «Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников». Страница 48

✓ Перечислите свои цели и задачи в разрешении конфликта, а также все пункты, по которым Вы хотели бы достигнуть соглашения.

✓ Укажите, чего, по-Вашему, хочет другая сторона в конфликте, а также причины этого. Отметьте, с чем Вы не согласны и почему.

✓ Определите три условия, которые Вы готовы выполнить, чтобы урегулировать разногласия.

✓ Напишите слова, которыми бы Вы описали взаимоотношения с другим человеком так, как Вы хотели бы их видеть.

✓ Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам нравится, и что Вы уважаете в другом человеке. Если Вы не можете это сделать, объясните, почему.

✓ Перечислите все слова, которые описывают то, что Вам не нравится в другом человеке, или то, что Вы считаете в нем неправильным. Затем напротив этих слов напишите имя члена Вашей семьи, который наиболее отвечает этим характеристикам.

✓ Перечислите свои возражения, которые у Вас вызывает поведение другого человека в следующей форме: «Я чувствую (заполните), когда Вы (заполните), потому что (заполните)».

✓ Перечислите все слова, которые описывают Ваши положительные качества, проявляемые Вами во время конфликта. Затем перечислите все отрицательные качества. Каким человеком Вы хотели бы быть? Почему?

✓ Напишите, что, по-Вашему, произойдет (как хорошее, так и плохое), когда Вы достигнете соглашения. А если не удастся его заключить?

✓ Перечислите все возможные варианты разрешения конфликта, не принимая во внимание, заработают они или нет.

✓ Отдельно напишите о том, что каждый из вас мог бы сделать для предотвращения конфликта.

После того, как обе стороны обдумали конфликт и совершили одно или несколько из перечисленных выше действий, спросите, готовы ли они обменяться отдельными записями и прокомментировать мнение другой стороны. Это позволит вам определить области согласия или несогласия. Эти области затем стоит исследовать, модифицировать и уточнять во время совместной неформальной беседы по разрешению конфликта.

В начале такой беседы при вашем посредничестве очень важно понять, что вопрос о том, кто прав, а кто – неправ, по сути, неразрешим – ни вами, ни сторонами конфликта. Работоспособные решения необходимо найти, модифицировать, сделать приемлемыми для обеих сторон и утвердить всеми участниками. Наш опыт урегулирования разногласий свидетельствует о следующем: на эмпирический вопрос можно найти не один правдивый, «верный ответ»:

✓ можно констатировать два совершенно разных набора фактов и оба счесть верными;

✓ односторонние заявления о правдивости или ложности того или иного утверждения не особенно полезны при разрешении конфликтов;

✓ вероятность того, что вам удастся убедить одну сторону принять точку зрения другой стороны о том, в чем она неправа, практически равна нулю.

Наибольшего эффекта пробуждения можно ожидать тогда, когда обе стороны рискнут рассмотреть опыт друг друга как источник лучшей перспективы и расширенного самосознания, добавить к нему свой собственный опыт и попытаться выяснить, в чем они совпадают.

Мы верим, что каждый конфликт создает множество возможностей для пробуждения людей и развития в них самосознания, естественности, гармоничности и ответственности. Каждый конфликт требует усиленной обратной связи, преобразующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки.

В нашей книге «Разрешение конфликтов на работе» мы даем подробные советы по урегулированию разногласий на рабочем месте и описываем восемь шагов разрешения конфликта, которые подходят даже для крайних случаев, когда обстановка накалена до предела. Эти способы могут быть использованы коллегами, выступающими в роли посредников и предоставляющими обратную связь, коучами, наставниками и теми, кто дает оценку. Ими можно воспользоваться как для урегулирования межличностных разногласий, так и для выявления причин, обусловивших возникновение хронических, системных конфликтов.

Вот эти шаги.

1. Постарайтесь понять ситуацию, в которой происходит конфликт, и ее культуру. Обнаружение истинного значения конфликта для каждой стороны приводит не просто к урегулированию, но и к расширению самосознания, принятию и разрешению причин, лежащих в основе конфликта.

2. Слушайте сердцем. Активное, открытое, сопереживающее выслушивание, идущее от сердца, приводит стороны в центр их конфликта – точку пересечения всех путей, ведущих к разрешению и пробуждению.

3. Выразите и признайте эмоции. Когда сильные эмоции не сдерживаются, а наоборот, выражаются открыто и напрямую тому человеку, к которому они обращены, невидимые барьеры, мешавшие урегулированию и преобразованию, исчезают.

4. Найдите скрытый глубинный смысл конфликта. За очевидными проблемами, вызвавшими конфликт, скрываются тайные опасения, желания, интересы, эмоции, истории и намерения, способные раскрыть нам истинное положение дел. Вынесенные на поверхность, они становятся источником освобождения и преобразования.

5. Отделите то, что действительно имеет значение, от того, что просто мешает вам. Путь к урегулированию и преобразованию проходит не в дебатах о том, кто прав или неправ, а в диалоге, в котором противоборствующие позиции продвигаются к сотрудничеству для удовлетворения взаимных потребностей.

6. Учитесь на примере трудного поведения. В каждом конфликте мы сталкиваемся со сложным поведением, которое позволяет нам улучшить свои навыки, научиться сопереживать, быть терпеливыми и настойчивыми.

7. Решайте проблемы творчески и доводите дело до конкретных действий. Творческий подход к решению проблем помогает урегулировать конфликт, но преобразующие результаты предполагают наличие энергии, неопределенности и дуализма тайны, парадокса и противоречия, которые являются неотъемлемыми частями любого конфликта.

8. Выявляйте сопротивление и выступайте посредником прежде, чем подавать жалобу или начинать судебное разбирательство. Любое сопротивление свидетельствует о неудовлетворенной потребности в искреннем общении. Обнаружение сопротивления помогает нам выявить конфликты и преодолеть безвыходную ситуацию. Посредничество способствует развитию сотрудничества, установлению диалога и нахождению решений, которые удовлетворяют общим потребностям незамедлительно, безболезненно, без затрат на судебное разбирательство.

Каждый из этих шагов в разрешении конфликта создает возможность прорыва для сотрудника, готового рискнуть и последовать им. Как только ломается жесткая структура конфликта и начинается диалог, естественным образом раскрываются проблемы, эмоции и мнения. Это может привести к более качественному общению, сотрудничеству, организационному обучению, разрешению конфликта, прощению и восстановлению дружеских отношений. Поэтому каждая организация, которая проведет со своими сотрудниками тренинг по посредничеству для разрешения корпоративных конфликтов, от этого только выиграет.

Иногда очень сложно понять, как в результате конфликта с его многочисленными негативными проявлениями можно добиться искренности, самосознания, гармоничности и ответственности. Приведем некоторые примеры из нашего опыта разрешения конфликтов с использованием рисковых стратегий.

Многие конфликты возникают из-за недостатка лидерства, четких указаний сверху или отсутствия поддержки снизу. Например, инвестировав более 36 млн долларов в провалившуюся попытку реинжиниринга бизнес-процессов, производственная компания, входящая в список Fortune-100, пригласила нас проконсультировать их относительно разрешения конфликтов, угрожавших свести на нет весь процесс изменений. Высшее руководство рекомендовало в течение года провести ряд кардинальных преобразований, и все они потерпели неудачу из-за внутренних конфликтов в организации. Менеджеры жаловались, что рядовые сотрудники зациклились на старых рабочих процессах и отношениях, узких ролях и обязанностях. Они заявляли, что хотят перемен, но чувствуют, что не способны сдвинуть с места своих сотрудников.

Мы начали проводить коучинг в подразделении, которое играло ключевую роль в поддержке процесса перемен. Мы попросили каждого члена команды назвать один элемент изменений, который принесет пользу лично ему, и одно препятствие, которое, по его мнению, способно помешать их успешному внедрению. Мы записали на видео их ответы и показали им. Видеозапись было тяжело смотреть: оказалось, что они даже близко не подошли к тому, чтобы стать командой-лидером. Используя доброжелательную конфронтацию, мы предоставили им печальное свидетельство того, что команде не хватает взаимной поддержки для изменения, они не способны убедительно сформулировать суть этих изменений, что свидетельствует о неготовности их команды к роли лидера в процессе перемен.