Читать онлайн «Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников». Страница 32

Технология оценки «360 градусов»

Любая оценка обусловливается опытом и происхождением того, кто ее проводит. Поэтому, вероятно, наиболее эффективным, беспристрастным и менее подверженным искажению методом оценки деятельности сотрудника является процесс оценки «360 градусов» (рис. 7.1). Благодаря этому методу, свой вклад в общую оценку вносит каждый сотрудник, основываясь на своем опыте, таким образом, в процессе оценки участвует совокупный опыт всей организации. Метод оценки «360 градусов» включает следующие элементы.

✓ Самооценка. Все сотрудники честно оценивают свою собственную деятельность.

✓ Оценка командой или коллегами. Все члены команды или равные по должности коллеги высказывают свои соображения о том, как каждый из членов команды или коллег может улучшить свою деятельность.

✓ Вертикальная оценка. Начальники оценивают своих подчиненных, а те – их.

✓ Клиентская оценка. Каждая организация просит своих внутренних, а иногда и внешних клиентов оценить, что работает в организации, а что – нет, и как можно улучшить это положение.

Истинная цель процесса оценки «360 градусов» (см. рис. 7.1) заключается не только в том, чтобы собрать информацию, но и в том, чтобы выработать на основе анализа разных точек зрения оценивающих сотрудника людей единое мнение о нем. Таким образом, из процесса оценки можно почерпнуть более богатую, глубокую и сложную информацию. Применение этого метода может инициировать серьезный разговор, приватный диалог, коллективное обсуждение, коучинг со стороны коллег или тренинг по разрешению проблемы.

Рис. 7.1. Оценка «360 градусов»

Основные цели оценки «360 градусов» заключаются в следующем.

✓ Выявить и озвучить показатели эффективности общей деятельности сотрудника, воспринимаемой как непрерывный процесс.

✓ Поддержать отдельных сотрудников, команды, департаменты и проектные группы в развитии, экспериментировании и улучшении их деятельности.

✓ Усилить развитие, повысить осведомленность и адаптивные способности самой организации.

✓ Повсеместно в организации поощрять диалог и развивать ответственность за совершенствование деятельности, поддерживая проактивные предупреждающие меры и совместное разрешение проблем.

✓ Направить деятельность сотрудников на удовлетворение клиентских потребностей и ожиданий.

✓ Представить сотрудникам организации процесс совместной оценки как неотъемлемую часть организационных ценностей и культуры, а не как их несущественное дополнение.

✓ Собрать, обсудить и распространить информацию так, чтобы это привело к соответствующим действиям.

Однако главным результатом процесса оценки должно стать решение о том, какие основные сферы будут оцениваться и какие шаги предприниматься для улучшения деятельности в каждой из этих сфер. Для достижения этой цели необходимо упростить инструменты оценки и сократить сам процесс. Приведем в качестве примера некоторые общие критерии оценки деятельности, коллективно разработанные в организации, которую мы консультировали.

✓ Техническая или профессиональная компетентность. Уровень навыков, необходимый для выполнения работы.

✓ Приспособляемость, изобретательность и инициатива. Восприятие новых вызовов, нахождение нужных ресурсов, инициативность и претворение решения в жизнь без ожидания подробных инструкций.

✓ Ответственность и надежность. Принятие ответственности и отслеживание всего процесса работы с целью удостовериться в правильности ее выполнения.

✓ Навыки установления отношений и процессов. Работа в сотрудничестве с другими и использование коллективных процессов, для того чтобы помочь другим эффективнее работать вместе.

✓ Уважение. Уважение к другим, умение ладить с людьми и работать в разностороннем окружении.

✓ Навыки общения, обсуждения и разрешения конфликтов. Умение изъясняться понятно и эффективно, навыки ведения полемики и совместного обсуждения, способность к разрешению конфликтов среди коллег.

✓ Лидерские качества и навыки наставника. Стремление быть лидером и помогать другим становиться лидерами.

Значение этих критериев, которые, безусловно, можно дополнить другими, заключается в том, что они определяют небольшую управляемую группу навыков, на которую опирается процесс совместной оценки. Четко нацеливаясь на определенные навыки, процесс оценки займет меньше времени и сконцентрируется на результатах. Идеальный процесс оценки отводит минимум времени на письменную часть, а максимум – на открытое обсуждение результатов с анализом закономерностей, различий и противоречий полученной информации.

Если преобразующая обратная связь, трансформирующий коучинг, стратегическое наставничество и совместная оценка не в состоянии обеспечить улучшение в деятельности сотрудника, продолжающего плохо работать, следующим шагом может стать оценка иного рода, которая в итоге приведет к дисциплинарному взысканию или увольнению. Однако это будет означать, что обратная связь, коучинг, наставничество и оценка либо проводились некорректно, либо оказались неэффективными по причинам, которые требуют более подробного изучения.

Причиной неудачи могут оказаться использование традиционных иерархических процессов, которые доказали свою бесполезность, либо недопонимание или недостаточная вовлеченность сотрудников. А может, в этом повинны завышенные показатели деятельности, отсутствие необходимого обучения либо неясные или неверно представленные ожидания. Это может означать, что сотрудник или занимается не своим делом, или недостаточно квалифицирован для выполнения данной работы, или опустил руки и решил не совершенствоваться. Может быть, никто не отважился дать сотруднику по-настоящему честную обратную связь.

Возможно, менеджер недостаточно умело пытался побороть оборонительную позицию сотрудника, либо того расстроил неразрешенный конфликт с коллегой, который и не упоминался при обсуждении, либо менеджер повел себя слишком автократично, либо у сотрудника были неразрешенные личные проблемы дома. Провал мог произойти по тысяче причин, которые, какими бы они ни были, не имеют ничего общего с врожденной способностью сотрудника учиться работать должным образом.

Для устранения этих недостатков, может быть, необходимо прибегнуть к дисциплинарному взысканию или увольнению. В таком случае люди, ответственные за вынесение дисциплинарных решений, должны, прежде всего, строго спросить себя, все ли они сделали, что было в их силах. Они должны припомнить следующее. Эффективным ли было их общение, разъясняли ли они сотруднику преимущества честной обратной связи, были ли готовы бесстрашно выслушать сотрудника и узнать об его проблемах? Указывали ли они сотруднику на особенности его поведения с помощью невраждебной конфронтации? Четко ли они определяли то, что в работе сотрудника не отвечало соответствующим требованиям? Использовали ли они рискованные методы разрешения конфликтов, чтобы обратиться к первоисточнику проблем? Если хотя бы на один из этих вопросов прозвучит отрицательный ответ, значит, еще рано принимать какие-либо дисциплинарные меры.

Людей почти всегда шокирует то, что к ним применяют дисциплинарные взыскания или их увольняют, даже если они годами получали предупреждения о недопустимости такого отношения к работе или об их несоответствии стандартам работы. На самом деле, за годы такой работы они могли привыкнуть к тому, что так все и будет продолжаться с негласного дозволения руководства.

Такому положению необходимо положить конец с помощью невраждебной конфронтации. Должностные лица часто высказываются двусмысленно и осторожно по поводу дисциплинарных мер, боясь конфронтации либо желая избежать недовольства или разбирательства. Таким поведением они вводят в заблуждение сотрудников, мешая им, в конце концов, осознать неприемлемость своей позиции и принять решение либо уволиться, либо начать работать так, как следует.

В процессе совместной оценки коллеги прямо говорят сотрудникам о том, каким стандартам нужно соответствовать для достижения успеха, и о последствиях, к которым может привести неудача. Вот некоторые вопросы, которыми можно воспользоваться для проверки восприятия сотрудником организационных стандартов и тех последствий, к которым может привести несоответствие им.

✓ Если бы вы были менеджером в этой организации, какого уровня компетенции или какого поведения Вы бы ожидали от сотрудника в Вашей должности?