Читать онлайн «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост». Страница 80

182

Нас часто спрашивают о том, сколько денег предприятию позволяется терять и сколько времени должно пройти, прежде чем новый бизнес начнет приносить доход. Конечно, здесь вряд ли можно сформулировать жесткие правила, так как объемы фиксированных издержек варьируются от бизнеса к бизнесу. Мобильная телефонная связь была в свое время «подрывным» растущим бизнесом с крупными инвестициями на постоянные расходы, поэтому потери в этой отрасли были больше, чем в других. Наши рекомендации исполнительному руководству в данном случае сводятся к одному ведущему принципу: чем меньше потери, тем лучше.

Опыт компании Honda мы описали в книге «Дилемма инноватора». Это описание представляет собой сжатый пересказ статьи Evelyn Tatum Christensen, Richard Tanner Pascale. Honda (B). Case 9-384-050. Boston: Harvard Business School, 1983.

Нужно стремиться к непредвиденному успеху, а не стараться исправить все отклонения от плана – это один из самых важных принципов, который провозгласил в своей классической работе «Инновации и предпринимательство» Питер Ф. Друкер (см.: Peter F. Drucker. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper&Row, 1985).

Такая тенденция – концентрироваться на основном бизнесе компании, если дела идут плохо, жертвуя при этом даже долгосрочными программами, которые могли бы «исцелить» основной бизнес, – известна в психологии как «ригидность в ситуации угрозы». Об этом более подробно написано в четвертой главе.

Опыт Фиоре более подробно описывается в работе Clayton M. Christensen, Tara Donovan. Nkk Fiore: Healer or Hitman? (A). Case 9-601-062. Boston: Harvard Business School, 2000.

Отрывок из лекции Ника Фиоре для студентов Гарвардской школы бизнеса, 26 февраля 2003 г.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Уильям Сальман изучал феномен «мыльного пузыря» венчурных инвестиций больше 20 лет. Он, в частности, отметил, что когда венчурные инвесторы решают, что им нужно занять сильную позицию в той или иной инвестиционной «категории», у них развивается что-то вроде близорукости: они перестают замечать возможное воздействие, которое инвестиции других фирм могут оказать на успех их собственных инвестиций. Когда в некоей индустрии инвесторы обнаруживают значительный потенциал экономического роста и возможные «эффекты сети», они начинают вливать в эту индустрию огромные суммы, в результате фирмы и инвестиционные фонды, которые получают эти средства, вынуждены избрать стратегию «гонки». Фирмы стараются превзойти друг друга в расходуемых суммах, считая, что именно от этого зависит конечный успех. Сальман замечает, что, как только такая гонка началась, венчурные фонды не могут отказаться от участия в ней, если они хотят продолжать инвестировать в избранную «категорию». Сальман также констатировал, что между серединой 1980-х годов и началом 1990-х – в тот самый период, когда лопнули первые из таких «мыльных пузырей», – венчурный капитал не получал никаких доходов вообще. Такое же падение прибылей венчурного капитала наблюдалось в конце 1990-х годов, когда пропали многие инвестиции в интернет-компании и телекоммуникации.

Крупные инвестиции капитала, который таким образом должен быстро расти и приносить доход, уместны на поздних стадиях первого витка спирали, когда четко обозначилась выигрышная стратегия и компании остается только сконцентрироваться на ее реализации. Интересно, что компания Bain Capital, которая уже больше десяти лет остается самой успешной инвестиционной компанией, очень эффективно осуществила такой переход. Компания начала с небольших венчурных инвестиций. Например, она выделила стартовое финансирование сети магазинов офисных принадлежностей Staples. Первые инвестиции компании были настолько успешными, что в процессе последующих капиталовложений инвесторы вкладывали столько денег, сколько им позволяла компания Bain. Но это означало, что ценности компании изменились, и небольшие инвестиции потеряли приоритетный характер. Но в отличие от многих венчурных фондов, компания Bain по мере своего роста переставала вкладывать деньги в стартующие компании и в конце концов стала приватно размещать ценные бумаги, продавая их компаниям, находящимся на более поздних стадиях развития. Работала компания великолепно. В терминах той модели построения теорий, которую мы описали во введении, можно говорить о том, что по мере роста инвестиционного фонда, меняется контекст его деятельности. Те самые стратегии, которые в одних ситуациях ведут к успеху, в других – прямиком к поражению. Когда обстоятельства работы Bain Capital изменились, компания в соответствии с ними поменяла свою стратегию, тогда как многие венчурные фонды этого сделать не смогли и испытали на себе действие феномена «мыльного пузыря».

Когда мы говорим здесь о руководителях высшего звена, мы имеем в виду людей, занимающих посты председателя, вице-председателя, исполнительного директора и президента. То есть, чтобы успешно справиться с той руководящей ролью, о которой идет речь в этой главе, руководитель должен иметь право объявить, что некоторые корпоративные правила неприменимы к новому бизнесу; само собой разумеется, что это нужно делать только с учетом ситуации, в которой находится новый бизнес.

Как мы уже говорили в восьмой главе, Sony оказалась единственной компанией, выпустившей на рынок целую серию успешных «подрывных» продуктов в 1950–1982 гг. За компанией Hewlett-Packard числится две успешные инновации: компьютеры на основе микропроцессоров и струйные принтеры. Как нам кажется, в последнее время Intuit активно пытается создать новые отрасли роста на «подрывной» основе. Но для большинства компаний успешный «подрывной» проект был единичным событием.

Здесь мы снова ссылаемся на книгу Роберта Бургельмана «Стратегия – это судьба» (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny). В этой необычайно глубокой книге рассказывается о том, как на самых разных уровнях руководства принимались стратегически важные решения, изменившие судьбу компании Intel.

В классической работе по менеджменту Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (Thomas Peters, Robert Waterman. In Search of Excellence. New York: Warner Books, 1982) пропагандируется такой стиль управления, как «хождение в народ»: считается, что именно он лучше всего подходит для решения такого рода проблем. В процессе «хождения в народ» руководитель высшего звена может понять, какие вопросы особенно важны, а затем запросить нужную информацию и принять правильное решение.

Некоторые авторы считают, что руководители самого высшего уровня все-таки должны лично принимать решения, когда речь идет о крупных расходах, так как только они брали на себя доверительные обязательства не тратить больше денег, чем положено. Но даже такого рода решения могут контролироваться соответствующими процедурами.

В основе этого раздела лежит учебный пример Клейтона Кристенсена и Ребекки Вурхайс (см.: Clayton M. Christensen, Rebecca Voorheis. Managing Innovation at Nypro, Inc. (A). Case 9-696-061. Boston: Harvard Business School, 1995). О нем же рассказывается в работе тех же авторов (Managing Innovation at Nypro, Inc. (B). Case 9-697-057. Boston: Harvard Business School, 1996).

Этот эпизод мы пересказали в терминах нашей теории. Ланктон ничего не знал про наши исследования, он действовал в соответствии со своей интуицией, а не с нашими рекомендациями. Однако оказалось, что его интуиция удивительным образом очень точно соответствует тому, как рассматривали бы эту ситуацию мы.

Интересно, однако, что, хотя компания и упустила волну «подрывного» роста в области расширения ассортимента пластиковых деталей, производимых небольшими партиями, деятельность компании на рынке все равно оказалась вполне успешной. Компания развивалась по образцу, который мы излагали в шестой главе, то есть захватила всю цепочку создания стоимости, начиная с самого нижнего ее звена – изготовления отдельных компонентов, и впоследствии освоила технологически независимые процессы сборки подсистем и даже сборку конечных продуктов. В 1997–2002 гг. доходы компании выросли втрое, а некоторые из самых сильных конкурентов компании за это время, наоборот, разорились.

«Подрывные» стратегии этих компаний были проанализированы на схеме 2.4 и в приложении ко второй главе.

Есть одна маленькая деталь: мы не изучали относительные показатели успеха «подрывных» инноваций в компаниях, возглавляемых «отцами-основателями», и компаниях, которыми руководили топ-менеджеры. На основании проведенного нами анализа мы можем лишь утверждать, что успешных «подрывных» инновационных проектов больше у компаний, возглавляемых их основателями. Однако у нас нет данных о проценте неудачных исходов – ни в том, ни в другом случае. По вполне понятным причинам, информацию о безуспешных попытках создания растущих бизнесов получить гораздо сложнее.