Читать онлайн «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост». Страница 76

135

Некоторые молодые компании, поддерживаемые рисковым капиталом, особенно в области телекоммуникаций и здравоохранения, на первых стадиях своего существования разрабатывали поддерживающие продукты на основе самых передовых технологий и таким образом резко вырывались вперед, обгоняя лидеров. Затем технологию продавали тем самым лидерам, которые отстали от компании в области усовершенствований продукта. Такая стратегия работает не потому, что ценности зрелых компаний не позволяют им использовать те же самые инновации, а потому, что их процедуры гораздо неповоротливее, чем у новичков. Это, конечно, способ получить хороший доход, но не путь к созданию нового бизнеса. И неважно, вытеснила ли зрелая компания молодую или приобрела ее технологию и продукты, – в итоге все равно усовершенствованный продукт станет частью ассортимента компании-лидера, а предприятие, разработавшее этот продукт, перестанет существовать. В молодых компаниях трудятся обычно «команды тяжеловесов», они автономно разрабатывают новые продукты, а затем, когда продукт готов к коммерциализации, команда расформировывается. Именно по такой модели компания-лидер, чьи акции стоят достаточно дорого, порой оплачивает разработку акциями, а не деньгами.

Дочернее предприятие Xiameter компании Dow Corning Corporation – именно такой пример. Бизнес-модель Xiameter отличается низкими накладными расходами на продажи и дистрибьюторские услуги в силу высокой степени интеграции в рамках модели. Такая модель позволяет компании получать высокие доходы при среднем уровне цен на стандартные силиконовые продукты. Потребители, которым необходимы более дорогостоящие услуги продавца-консультанта, обращаются к основным розничным и дистрибьюторским структурам Dow Corning.

Мы здесь приводим это утверждение исключительно в целях иллюстрации. Когда мы писали эту книгу, компании, торговавшие по каталогам и через интернет, уже создали мощную «подрывную» волну в розничной торговле. Так что, если бы какой-нибудь универмаг попытался создать интернет-бизнес, это можно было бы квалифицировать как попытку выхода на рынок с поддерживающей инновацией по отношению к фирмам, сразу начавшим с электронной коммерции. Даже гиганты вроде Macy’s скорее всего проиграли бы фирмам, которые уже совершенствуют свой «подрывной» электронный бизнес. Пожалуй, универмаги смогут «поймать» эту волну, только покупая компании, уверенно продвигающиеся в верхние сектора. Именно так поступила компания Sears, приобретя каталог Land’s End.

Как и Merrill Lynch, компания Goldman Sachs также создала систему интернет-трейдинга – она была ориентирована на существующих клиентов и предоставляла полный цикл брокерских услуг. Поэтому технология была реализована в соответствии с ценностями и структурой цен основного бизнеса. Но на самом деле создание системы заключения сделок через интернет сделало операции компании более дорогими, ведь эта дополнительная возможность не замещала обычный, традиционный канал, по которому предоставлялись услуги брокеров (см.: Dennis Campbell, Frances Frei. The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking. Working paper, Harvard Business School, Boston 2002).

Есть еще одно интересное исследовательское направление, в рамках которого были получены такие же выводы. См., например, работу: Rakesh Khurana. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003). Курана утверждает, что, когда компания берет на работу известного руководителя-«суперзвезду» – а уж такие-то в нашем понимании обладают всеми качествами «парня что надо», – это гораздо чаще ведет к краху компании, чем может показаться на первый взгляд.

См.: Kim B. Clark, Steven C. Wheelwright. Organizing and Leading Heavyweight Development Teams//California Management Review 34 (Spring 1992), 9-28. В своей статье они говорят об очень важных вещах. Руководителям, которые интересуются этой проблемой, мы очень рекомендуем внимательно изучить эту работу. Кларк и Уилрайт определяют «команду тяжеловесов» как команду работающих вместе увлеченных людей. Обязанности каждого члена команды состоят не в том, чтобы представлять интересы своей функциональной группы, а в том, чтобы быть менеджером по общим вопросам: брать на себя ответственность за успех всего проекта, активно взаимодействовать с представителями других функциональных групп и участвовать в общем процессе принятия решений. В ходе совместной работы все члены команды выработают новые методы взаимодействия, координации и принятия решений, и эти методы лягут в основу новых процедур или новых возможностей, необходимых для долгосрочного успеха нового предприятия. По мере роста нового бизнеса или новой линии продуктов эти процедуры должны будут закрепиться, в том числе официально.

Фундаментальный концептуальный прорыв, который, собственно, и помог нам прийти к выводам, излагаемым в это параграфе, стал возможен благодаря новаторской работе Ребекки Хендерсон и Кима Кларка (см.: Rebecca M. Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30. На наш взгляд, именно эта работа стала переходом от построения теории процедур в терминах атрибутов к теории, основанной на классификации ситуаций. Основная идея авторов состоит в том, что с течением времени шаблоны взаимодействия, коммуникации и координации тех, кто отвечает за разработку нового проекта (все это составляет принятую в компании процедуру разработки нового продукта), начинают отражать шаблоны взаимодействия компонентов продукта с его архитектурой. В ситуации, когда архитектура нескольких поколений продуктов не меняется, сложившаяся процедура взаимодействия способствует успеху проекта. Наоборот, когда организация-разработчик вынуждена существенно изменить архитектуру и изменяются все шаблоны взаимодействия (кто с кем, когда и на какую тему), тогда сложившиеся процедуры станут серьезным препятствием к успеху.

Во многих отношениях наша диагностика процесса изменения процедур, изображенного на схеме 7.1, и рекомендации по этому поводу опираются на работу Хендерсон и Кларка. Диагностика и рекомендации, касающиеся ценностей, восходят к нашей книге «Дилемма инноватора», а в ней мы опирались на уже упоминавшуюся работу профессоров Бауэра и Бургельмана. Их исследование также способствовало переходу теории от стадии классификации атрибутов к стадии классификации условий и ситуаций.

Нам приходилось наблюдать печальную тенденцию: руководители, столкнувшись с проблемой, не разрабатывают решения в индивидуальном порядке применительно к ней, а ищут решения «на все случаи жизни». В частности, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тяжеловесов» – это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и все проекты переформировали под «команды тяжеловесов». Через несколько лет большинство этих руководителей убедилось, что «команды тяжеловесов» слишком дороги, хотя благодаря им и достигаются значительные преимущества в скорости разработки и степени интеграции. В результате они снова изменили структуру организаций, вернув команды «легкой весовой категории». Некоторые компании, о которых мы говорим в нашей книге, также пережили эти процессы. И тем не менее их руководители так и не научились правильно находить соотношение между типом задачи и типом команды, которую бросают на ее решение.

См.: Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, Nicole Tempest. Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing. Case OIT26. Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of Business and Harvard Business School, 1998.

Мы понимаем, что это опасное утверждение; пожалуй, правильнее будет сказать, что к моменту написания этой книги ни одна компания не смогла создать жизнеспособную «подрывную» стратегию банковского дела в интернете. Возможно, к примеру, что E*Trade Bank занимается созданием успешного «подрывного» интернет-банка. В примечании 21 мы уже ссылались на серию работ профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсиса Фрая и его соавторов, которая посвящена новым банковским услугам. Когда признанные банки добавили к списку своих услуг сервис ATM, обслуживание счета и кредиты по телефону, а также интернет-службы, прежние каналы – банковские операторы или кредитные учреждения – не перестали существовать. В результате, как показывает Фрай, новые услуги, стоящие меньше традиционных, только повышают расходы. Возможно, E*Trade Bank за счет отсутствия инфраструктуры лицензирования и «живого» взаимодействия с клиентами будет первым примером создания бизнес-модели, позволяющей получать высокие доходы при низких ценах, необходимых для успешной работы с нетребовательными клиентами.