Читать онлайн «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост». Страница 42

Интернет стал поддерживающей технологией и для каталогов, таких как Land’s End. Вероятно, эта технология легко интегрируется в структуру компаний, занимающихся розничной торговлей по каталогам. Но для обычных розничных магазинов, например Macy’s, интернет – «подрывная» технология, и им лучше основать автономную единицу, которая будет использовать все возможности электронной коммерции и обеспечит компании прибыльный рост[137]. Для дисконтных брокерских контор, например Ameritrade, интернет также будет поддерживающей технологией, в отличие от полносервисных брокерских контор, таких как Merrill Lynch.

Компания не может подрывать свои собственные устои и вытеснять саму себя. И поэтому, когда Merrill Lynch начала онлайн-трейдинг, новый бизнес был ориентирован прежде всего на самых состоятельных клиентов и на полный цикл брокерских услуг. Компания использовала интернет как поддерживающую технологию, а иначе не могло и быть. Более того, это было очень мудрое решение в сложившейся ситуации. Брокерские услуги Merrill Lynch для клиентов из верхних секторов – это роскошный прибыльный бизнес, и было бы глупо со стороны руководства не прикладывать никаких усилий к тому, чтобы сделать этот бизнес еще более прибыльным[138]. Но руководство не должно считать, что приняты все необходимые меры против «подрывных» интернет-брокеров, и на этом успокоиться. Интернет-брокеры, такие как Charles Schwab, по-прежнему представляют опасность для Merrill Lynch, и противостоять их атаке можно, только создав или купив автономную бизнес-единицу, система ценностей и структура цен и издержек которой позволят компании получать значительные прибыли при сниженных ценах.

Именно поэтому в четвертой главе мы заметили, что зрелые компании не прочь «проталкивать» «подрывные» проекты на основные рынки: «подрывные» продукты в этом случае, конкурируя с другими, предстают как усовершенствованные на основе поддерживающей технологии. И пока стратегиями разработки и продвижения на рынке новых продуктов занимается основная организация, вероятно, это единственно возможный результат. Процедуры и ценности такой организации устроены так, что она может заниматься только поддерживающими проектами.

В предыдущем разделе мы рассуждали о том, что теория РПЦ помогает оценить возможности организации в деле коммерциализации «подрывной» технологии. Но эта же теория может помочь руководителю и тогда, когда уже ясно, что организация пока не может создать новый бизнес и для этого нужно искать новые возможности. Здесь есть два пути: создание и приобретение. Термины «создание» и «приобретение» обычно применяются в широком смысле к ресурсам: например, мы можем сами обучить менеджера или нанять его со стороны. Но создавать или приобретать можно также процедуры и ценности, о чем мы сейчас и поговорим.

Во многих отношениях проблема обучения компании менеджеров, которые впоследствии будут создавать растущие бизнесы, – это проблема курицы и яйца. Чтобы увеличить шансы на победу, надо отобрать таких менеджеров, которые смогут успешно решать задачи, стоящие перед новым предприятием. Но ведь, чтобы готовить будущих менеджеров, нужно, чтобы уже в данный момент им поручали задания, для которых у них еще нет достаточной квалификации. Только так будущие руководители могут овладеть навыками, благодаря которым позже они добьются успеха. Чтобы в вашей «школе» опыта могли обучаться будущие менеджеры инноваций, вы сами должны уметь создавать успешно растущие предприятия; только так вы обеспечите нужный «учебный план» для своей «школы». Но есть и другое необходимое условие успеха нового предприятия: наличие менеджеров, способных управлять инновационными проектами. Научиться решать эту «дилемму инноватора» должны прежде всего менеджеры по кадрам.

Когда компания достигает определенного размера, у руководства уже есть готовая процедура отбора менеджеров с большим потенциалом карьерного роста. И именно они, овладев всеми навыками, необходимыми для отражения всех будущих атак, будут во всеоружии ждать момента, когда их назначат на руководящие должности. Многие компании отбирают на эти должности сотрудников, у которых рано проявились атрибуты «ребят что надо», упоминавшиеся в начале главы. В этих компаниях будущие лидеры выдвигаются в качестве кандидатов на высокие посты после серьезной процедуры отсеивания – она помогает обнаружить тех, у кого желательные способности проявляются хотя бы в зачаточной форме.

Однако наша теория «школы» опыта утверждает, что потенциал сотрудника нельзя измерить в атрибутах, чертах характера или способностях. Нет, потенциал – это способность приобретать нужные навыки и вырабатывать те качества, которые понадобятся в будущей работе. Иными словами, надо искать людей, умеющих учиться на опыте и извлекать уроки из ситуаций, в которых они могут оказаться в будущем. Тогда вы избежите ловушки, в которую непременно попадете, если думаете, что нынешние умения сотрудника понадобятся ему и в будущем. Процедура оценки работы сотрудника, главная цель которой – находить людей с большим потенциалом роста, конечно, должна включать главные технические требования, в том числе к знаниям, но подход в терминах атрибутов «ребята что надо» исключается. Процедура должна оценить способность человека учиться. То есть важно ответить на несколько вопросов, например: хочет ли человек учиться, интересны ли ему отзывы коллег о его работе и умеет ли он использовать их для своего роста, задает ли он правильные вопросы, может ли смотреть на вещи с других точек зрения и учиться на своих ошибках? Конечно, некоторые признаки людей, умеющих учиться, проявляются в навыках, которыми человек уже владеет, но главное, что должна определить ваша процедура, – это насколько человек готов учиться.

Но когда вы ставите людей в такое положение, что они должны учиться, вы сталкиваетесь с другой дилеммой. Люди, имеющие все нужные навыки для той или иной должности, ничему не научатся, работая в этой должности. Те же, кому только предстоит многому научиться, наоборот, приходят на должность с минимумом опыта. Макколл замечает, что менеджеры, цель которых – достижение все лучших результатов, меньше всего подходят для «запасной команды» будущих лидеров. От руководства высшего звена, таким образом, требуются огромная тщательность и прозорливость: с одной стороны, на работу нужно нанимать высококвалифицированных сотрудников, чтобы они быстро добивались нужного результата, а с другой – необходимо предоставлять возможность развиваться и учиться перспективным сотрудникам, которые станут будущими руководителями. Искать такой компромисс жизненно необходимо.

Некоторые фирмы решают эту проблему, обращаясь в агентства по трудоустройству или переманивая сотрудников, обладающих всеми нужными навыками, из других фирм. Но мы отмечаем и такую тенденцию: все чаще компании предпочитают сами «выращивать» будущих руководителей. Возвращаясь к теории, излагаемой в пятой и шестой главах, мы можем сказать, что, по нашему мнению, эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров не отвечает нуждам предприятий. Подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании – с другой, то есть «подогнать» друг к другу навыки менеджера и процедуры и ценности компании. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует предъявляемым требованиям, поиск «модульных» менеджеров со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании[139].

Основать эффективный цикл подготовки менеджеров может только та компания, которая последовательно создает новые предприятия. Когда один за другим основываются новые бизнесы, появляется серьезная «школа» с жесткими требованиями, где новые поколения руководителей могут учиться управлять инновационными проектами. Наоборот, если компания лишь время от времени создает новое отрасли, она фактически лишает будущих руководителей «школы», где они могли бы овладеть необходимыми им навыками.

Правая вертикальная ось на схеме 7.1 показывает, какая команда разработчиков нужна для создания процедур нового бизнеса: профессора Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк и Стивен Уилрайт назвали ее «командой тяжеловесов»[140]. Эти люди уходят из своей функциональной организации и попадают в среду, где работают в совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать другие вопросы, с другой скоростью – не с той, к которой они привыкли, взаимодействовать с другими организационными единицами. С помощью «команд тяжеловесов» можно создавать не только новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. В отличие от «команды тяжеловесов», команды «легкой весовой категории» и функциональные команды пользуются уже существующими процедурами.