Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 23

В феврале 2008 г. руководство Hagerty провело трехдневное совещание в гостинице Ritz-Carlton в Чикаго. Первый день был посвящен изучению движущих сил, которые помогают сформировать будущее компании. Топ-менеджеры размышляли о том, будет ли экономика сильнее или слабее. Они рассмотрели вопрос роста или падения цен на нефть. Они пытались представить, как смена поколений и глобализация отразится на коллекционировании как хобби. Чтобы обогатить дискуссии, Хагерти пригласили пять участников со стороны, которые поделились своим опытом и высказали беспристрастное мнение по всем этим вопросам. Затем группа перешла к самому сложному этапу процесса: участники должны были выбрать одну визульную матрицу.

Группе поручили задание найти матрицу, взяв за основу два наиболее критичных фактора неопределенности из длинного списка движущих сил. И если не существует такого понятия, как «правильная» сценарная матрица, некоторые все же бывают лучше, чем остальные. Выбор матрицы оказывает огромное влияние на последующее стратегическое совещание.

Достичь единодушия в группе, состоящей из более чем 20 человек, – почти смертельный номер. Сотрудники Hagerty мужественно бились над разработкой собственной матрицы. Они не были уверены в том, сколько внимания стоит уделить макросилам (таким как экономика или цены на нефть) в сравнении с факторами, влияющими на данный сектор экономики в целом (таким как консолидация на рынке страхования) или факторам потребительского спроса (смена поколений или изменение вкусов в коллекционировании разных предметов).

В первый день после обеда участники разделились на четыре маленькие группы, чтобы проработать несколько разных предложенных вариантов сценарной матрицы. Затем каждая группа поделилась одной матрицей, которая, на их взгляд, являлась наиболее эффективной. Имея в наличии четыре потенциально эффективные матрицы, объединенные в одну, группы не смогли решить, на какой из них остановить выбор. Они отложили этот вопрос на следующий день и пошли ужинать (важный момент в любом творческом процессе).

Второй день начался с обсуждения проделанной днем раньше работы. При этом приглашенные гости играли в этом обсуждении очень важную роль. Они выслушали идеи руководителей Hagerty о перспективах развития компании и всесторонне обсудили их. Приглашенные эксперты наблюдали за тем, как команда Hagerty «примеряла», как одежду, различные возможные стратегии. И как настоящие друзья, которые отправляются с вами в магазин, чтобы помочь добрым советом, они выработали понимание того, что согласуется с культурой и ценностями компании – а что нет.

Эксперты отметили, что дискуссии в группах проходили более оживленно, когда участники пытались понять, как лучше позаботиться о нуждах коллекционеров, чем когда они говорили о расширении присутствия на смежных рынках страхования.

Для Эрика Окерсторма, вице-президента по стратегическому менеджменту Hagerty, ключевым моментом встречи стало наблюдение одного из экспертов Марка Миллера, работавшего тогда редактором в Crain’s Chicago Business: «Вы рассуждаете совсем не как среднестатистическая страховая компания. Ни слова о “душевном спокойствии” и рисках. Вы говорите только о коллекционерах и их хобби».

Таким образом сторонние наблюдатели помогли сотрудникам компании сделать шаг назад и посмотреть на себя со стороны. «Я, если честно, не уверен, что у нас случился бы такой прорыв без помощи приглашенных участников, – вспоминает Джонатан Стар, консультант, который вел совещание. – Они, как зеркало, отражали наши шаги на протяжении всего обсуждения и побуждали руководителей Hagerty к конструктивным и значимым действиям».

Команда Hagerty приняла во внимание ценные замечания гостей и после этого быстро определилась с совершенно новой сценарной матрицей. Она опиралась на два важных аспекта: 1) масштабы, до которых коллекционирование будет развиваться в будущем как хобби для отдельно взятых людей или сообществ; и 2) масштабы, до которых коллекционеры будут уделять внимание материальному имуществу (например, лодкам и автомобилям) в сравнении с неосязаемыми активами, связанными с этими материальными предметами (такими как обучение или опыт).

Все четыре матрицы сконцентрированы на том, как будет меняться увлечение коллекционеров своим хобби в течение последующих нескольких десятилетий. Важным открытием стало понимание того, что если руководители Hagerty сумеют спрогнозировать и поддержать увлечения своих коллекционеров, то другие силы «позаботятся» о себе сами.

Завершая совещание, руководители Hagerty сошлись на одном простом и энергичном слогане, состоящем из трех слов: «Мы поддерживаем коллекционеров». Следуя этой цели, компания продолжила ориентироваться на коллекционирование как хобби – через открытие молодежных программ, запуск интернет-контента и новых консьерж-служб, общественную деятельность и т. д.

Преимущественно вследствие этих инвестиций Hagerty продолжала неуклонно расти и развиваться даже в разгар сильнейшего со времен Великой депрессии экономического кризиса в США, когда существенно пострадали и финансовый сектор, и автомобильная промышленность в Мичигане.

«Мы продолжали инвестировать в то, что считали нужным, во времена, когда многие компании – особенно котируемые на биржах – прекращали делать это», – говорит Окерсторм.

Опыт Hagerty демонстрирует, как правильно разработанная концепция в сочетании с другими проектными решениями может способствовать получению значимых результатов. Выбрав центральный вопрос с долговременным горизонтом и сценарную матрицу, нацеленную на увлечение клиентов, они посвятили стратегическое совещание пристальному рассмотрению факторов, влияющих на успех. Вряд ли на этом совещании руководители Hagerty узнали что-то, чего раньше совсем не знали. Скорее наоборот. В совместной работе – посредством мощного обмена опытом – они смогли увериться в необходимости действовать в соответствии со своими убеждениями.

Не стоит также забывать и о другом важном моменте. После проведенного стратегического совещания последнее, чего бы вам хотелось, это того, чтобы все «озарения» и прорывные идеи так и остались нереализованными. Чтобы этого не случилось, вам нужно создать итоговую концепцию. Итоговая концепция – мост между тем, что произошло на совещании, и тем, что должно быть предпринято после него. Она создает транзитную линию от стратегического совещания до следующего шага, который необходимо предпринять на этом долгом пути. Если вы не работаете в маленькой организации, то, по всей вероятности, в совещании примет участие лишь небольшая группа людей, имеющая влияние на его результаты; до многих других сотрудников и инвесторов информацию нужно будет донести впоследствии.

Однако очень часто участники совещания испытывают проблемы с тем, чтобы передать содержание и атмосферу самой встречи тем, кто там не присутствовал, ограничиваясь демонстрацией слайдов. Лишь немногие следуют секторной диаграмме или мотивируются «боевыми лозунгами». Удачная итоговая концепция помогает преодолеть эти проблемы, транслируя опыт и прорывные идеи, появившиеся в результате совещания, посредством слогана, визуальных материалов или историй, которые отсутствующие на совещании люди смогут прочувствовать. Если вы только что провели стратегическое совещание в формате выработки взаимопонимания, возможно, вы разработаете что-то наподобие концепции «Капли и Лавины», которая поможет вам продвинуться на пути к совещанию с целью поиска альтернатив.

Если вы разрабатываете стратегическое совещание для поиска альтернатив, вам нужно будет применить что-то наподобие сценарной матрицы, созданной руководителями Hagerty, которая помогает структурировать и оценить основные варианты максимально рационально.

Создание запоминающейся истории может оказаться самым эффективным способом донести до всей организации то глубинное понимание проблемы, которое было достигнуто на совещании. Достоинство истории как инструмента в том, что она рассказывают о произошедшем, задействуя воображение слушателя и побуждая захотеть узнать больше. Это сгусток информации, уложенный в логическую упаковку в эмоциональной обертке. Люди понимают истории, и если это хорошая история, то слушателям намного легче следовать вашей логике и делиться ею с другими. В этом смысле истории более действенны, чем большинство других видов коммуникации.

У историй есть еще одна важная характеристика: их легко изменять и адаптировать в зависимости от ситуации. Вспомните о руководителях Hagerty. В конце стратегического совещания у них появилось новое броское выражение: «Мы поддерживаем коллекционеров», которое четко обозначило будущее направление развития и перспективы. Опираясь на суть этого посыла, они смогли затем создать истории, которые нашли отклик у широкой аудитории.